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1、2009中智VIP客户答谢会（Nov, 2009 上海）,新经济环境下，员工激励方案与奖金模式设计,中智管理咨询中心 Management Consulting Center 杨 冰,中智人力资源管理咨询所涉及的领域,2,组织结构 定岗定编 工作分析 岗位评估,薪酬调研 薪酬设计 高管激励,绩效评估 奖金模式 绩效反馈,胜任力模型 人才测评 职业发展,目 录,3,基于传统薪酬体系设计方法上的几点新思考 绩效管理方案设置 短期激励机制设计,经济下行阶段的企业对于人力资源管理采取的措施,4,在此期间，员工满意度呈整体下降趋势，其中，薪酬福利满意度下降最快,5,2010年，薪酬激励策略的转变经典人力
2、资源管理方法论在特殊阶段的灵活使用,6,传统的薪酬设计理念3P-M,7,市场 （MARKET）,流程1.岗位评估 岗位价值评估要素决定付薪要素 评估分数决定岗位价值与等级 岗位等级决定薪酬等级，从而体现内部公平性,流程2.工作绩效表现 岗位绩效目标决定薪资模式 及固定和变动收入的比例,职位 （POSITION）,人 （PERSON）,绩效 （PERFORMANCE）,流程4.人员进入薪资调整表 人员本身能力与技能，即适岗能力决定人员进入薪酬体系等级标准,流程3.薪资水平 参考外部同类型企业薪资水平设定不同等级岗位的薪资标准,中智对于付薪理念的重新定义（MSC）,基于市场的薪酬体系设计理念 结合
3、支付能力进行定位 人才竞争下的薪酬竞争 差异化市场竞争力 兼顾水平与结构,8,基于战略与文化的薪酬管理模式 灵活化管理体制 及时调整激励导向 薪酬绩效管理与人才发展的统一,基于人本的薪酬操作方式 基于能力的个人固定薪酬确定 人性化改革时期的对接操作,企业薪酬体系设计前需明确的几个问题,9,重点激励谁？ 核心员工的范围?,什么形式？ 固定浮动比例? 津贴? 福利?,什么水平？ 定位市场什么水平？,外部竞争力与内部公平性的冲突,10,为什么会有冲突？ 如何解决？,目 录,11,基于传统薪酬体系设计方法上的几点新思考 绩效管理方案设置 短期激励机制设计,大多数企业推行绩效管理，但员工的满意度却只有3
4、2%，企业表现出对绩效管理的重视，但存在较大优化空间,12,65%的企业持续实施绩效管理,但对于绩效管理的满意度却只有32%,相对来讲，外资企业与民营企业的满意度较高，分别为45%和35%,绩效管理效果欠缺的原因出在体系不专业、过程复杂、基础信息不完整等,13,常规绩效管理流程,14,方案设置,指标设定,评分与反馈,查询与应用,开始，基本信息导入,HR,绩效管理方案设置,HR,指标与目标分解,回顾与调整,考核与被考核者,评分,确认,检核结果,查看与分析整体结果,奖金核算,绩效面谈,结束,考核与被考核者,考核与被考核者,HR,HR,考核与被考核者,高层管理,考核与被考核者,HR,部门与岗位 标准
5、岗位 上下级关系 个人信息 薪酬基本信息,考核周期 指标设置 计分设置 申诉流程 等级设置 奖金模式 奖金核算,业绩类指标与发展类指标,工作记录 指标调整,自评 评估下属,确认/ 申诉,检查与确认结果,奖金模式设计与计算,考核结果确认 改善方案,部门对比 奖金总额,目 录,15,基于传统薪酬体系设计方法上的几点新思考 绩效管理方案设置 短期激励机制设计,奖金核算设置：设定奖金基数、个人或公司奖金系数（目标奖金制）,16,综合奖金系数=（部门系数a%+个人系数b%）公司系数权重,依据不同的岗位类别，设置不同的部门系数与个人系数权重a%和b%,举例：某管理人员的综合奖金系数确定如下：本年度公司目标
6、计划达成率120%(公司系数=1.2)，部门目标计划达成率为80%(部门系数=0.8)，个人系数为1.2，则综合奖金系数=1.2100%（0.830%+1.270%）=1.29（保留两位小数） （假设公司系数和部门系数分别由考核周期内目标达成程度确定）,综合团队与个人的绩效结果，而设置部门系数杠杆,考虑到公司效益而设置的调节杠杆,常见的提成奖金模式,17,设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算,无限额递增的激励机制 公平 易于计算,鼓励实现超额目标提供差别的激励机制(阴影部分) 对支付额可设上限 根据要求改变S线型形状,优势,劣势,特点,当明显不能或已达到目标，员工的士气和进
7、取心会挫伤 存在不公平的可能性,不存超额激励 没有支付上限,设计较复杂 对曲线计算精确度要求高,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,奖金,按比率增长,100,奖金,现实目标,挑战性目标,S-曲线,基本目标,奖金,现实目标,挑战性目标,阶梯型增长,现实目标,挑战性目标,100,奖金,提供强有力动力去完成阶段性的目标,设计不如s型曲线灵活 简单易于操作,针对不同类型的岗位特点设置灵活的可选奖金模式,18,对于不同类型的人员，应采取何种不同的奖金模式？,目标奖金制（即以固定工资为基数，结合考核结果核算个人奖金系数的奖金计算方式） 提成制（即以销售额或利润为基础，结合提成比例，核算业务奖
8、金的计算方式） 固定奖金制（一般为年底固定发放，如第13薪） 计件奖金制（以工作完成数量核算奖金额度的方式）,企业认为通过完善绩效汇报与考核指标是推进考核效果的主要举措。 奖金核算作为绩效管理设计与推行的重点，也将成为平台功能的重要模块。,对于不同类型岗位的特点，考核奖金模式各有差异。 销售：提成奖 客服：目标奖+固定奖 研发技术：目标奖+固定奖 行政管理：目标奖+固定奖 基础操作：目标奖+计件奖,浮动收入成本总额的弹性控制,19,人事费用率企业在产品销售收入中用于人工成本的比例。,基于市场行业人事费用率，核算公司合理人工成本，扣除固定收入及福利，得出标准奖金总额（公司奖金池总额）。 或根据历
9、史数据及公司盈利情况直接确定奖金总额。,结合绩效考核机制，根据个人考核系数和公司考核系数核算个人奖金准备。 公司奖金系数=公司奖金池总额/ 全员个人奖金准备,经济波动时期如何保持短期激励的稳定性奖金池的运用,20,每年提取的奖金池综合考虑行业薪酬增长率、物价上涨因素（C P I ）、当年薪酬发放额预算等因素，设定最高发放上限P ，其余部分留存，并继续滚存至下一年度短期激励奖金池； 在业绩波动或整体经济形势较差造成奖金不足时，可使用滚存的短期激励奖金池发放薪酬，达到薪酬稳定以留住关键人才的作用； 长远来看，奖金池制度可以起到平滑器作用，以使金融周期对人力资源的影响尽可能的降低。,当年可使用部分,留存部分,短期激励奖金池,P%,1-P%,下年新增,上年留存,奖金银行计划（Bonus Bank）,21,把一定数量的奖金保留在奖金池中，平滑项目或业绩风险。,我们期待得到客户和市场的认同与信赖！,22,CIIC HR Management Consulting Management Consulting Center 中智人力资源管理咨询公司 管理咨询中心,
