生产能力与计划

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1、,生产能力与计划,第一节 生产计划,生产计划的体系 生产计划的指标 期量标准,一、生产计划体系,根据企业计划和一定时期的具体需求，考虑现有的可用生产能力的约束编制而成的，关于如何生产的计划，即对生产作业活动作出的统筹安排。 规定了一定计划期内生产或提供产品或服务的品种、质量、数量和进度。 关系到顾客需求的满足、企业计划、营销计划和财务计划的实现； 是供应、劳动人事、成本计划的一个重要依据；决定着生产资源的利用程度。,生产计划序列,三种时间长度的生产计划,二、生产计划指标,、品种 、质量 、产量 、产值,三、期量标准,对在生产过程中被加工、处理和移动的对象所规定的“期限”和“数量”标准。 是编制

2、生产计划重要依据和基础数据。 对于不同类型的生产系统，其相应的期量标准也有所不相同。,生产批量、提前期,生产批量（Production Batch）：一次投入生产过程的某种产品或服务的数量。 提前期（Lead Time）：相对于交货期限而应提前的时间。,安全库存、安全时间,安全库存量(Safety Inventory)：预防发生意外致使生产过程中断而设置的在线或离线的在制品库存数量。 安全时间(Safety Time)： 为预防意外事件或事故造成生产延误或延期交货而在各生产阶段之间或作业之间等规定的缓冲时间。,第二节 生产能力管理,一、生产能力的概念 二、能力的利用率 三、影响能力决策的因素

3、四、生产能力的计算 五、生产能力变更策略 六、学习曲线 七、服务能力管理,一、生产能力的概念 1、定义： 企业的设备与设施，在一定的时期内(年、季、月)，在先进合理的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的最大数量。 生产能力计量单位：件、台、套、吨等。 汽车制造：辆（台）/班 钢铁：吨/周 石油：加仑/天 餐馆：进餐人数/天等等。,2、生产运作能力分类,设计能力指除设备所需的正常维修、保养时间以外，设备连续运转时的产出能力。 有效能力指一个组织在使用合理的人员、合理的时间安排的条件下，设备的最大产出能力。 利用率：实际产出与设计能力的比例 效率：实际产

4、出与有效能力的比例,3、生产能力的影响因素 产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练程度及劳动积极性等。,生产能力的表示,流程式生产： 生产能力可较准确地计算 加工装配式生产：生产能力是模糊的 大量生产：具体产品表示 大批生产：代表产品表示 多品种、中小批生产：假定产品表示 代表产品 确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。 实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为代表产品的产量。 假

5、定产品 实际上并不存在的产品，只是为了结构与工艺差异大的产品有一个统一的计量单位而引入的一个概念。 假定产品的劳动量定额是各具体产品的劳动量定额的加权平均值（以计划产量为权系数）。 实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为假定产品的产量。,设tpj为假定产品在j机床加工的台时定额， ni为具体产品的年计划产量， tij为i产品在j机床加工的单位产品台时定额， 则tpj =nitij/N N为各种产品年产量总和。,例:设有A、B、C和D4种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如表所示。现以产品C为代表产品，将各产品的计划年产量折算成代表产品产量：,折换成代表产品C的产量：,A：50*20

6、/40=25（台） B：25*30/40=75 （台） D：25*80/40=50 （台） 折换成C的产量：25+75+125+50=275台,折换成假定产品的产量：,计算假定产品的台时定额： tpj =nitij/N =（50*20+100*30+125*40+25*80）/300 =36.67（台时） 将各产品的计划产量折合成假定产品的产量： A：50*20/36.67=27 B：100*30/36.67=82 C：125*40/36.67=136 D：25*80/36.67=55 折换成假定产品的产量：27+82+136+55=300,二、能力的利用率,能力的利用率是指设施、设备、人员等

7、生产运作能力被利用的平均程度 利用率=实际产出/设计能力 例如，一个汽车厂的生产能力为年产30万辆，平均产出率为年平均24万辆，则利用率为80。,能力缓冲,能力的利用率不应该是百分之百而应留有一定的富余，该富余量被称为能力的缓冲(capacity cushion)。 能力缓冲1一利用率 缓冲量的大小随产业和企业的不同而不同。 美国制造业从1948年至1990年生产能力缓冲： 平均为18， 最低是9(1966年，景气时期)， 最高曾达27(1982年)。,最适合的缓冲量应根据企业的具体情况而定。 在资本集约度较高的企业中，设备造价昂贵，因此能力缓冲量通常较小，小于10。但也有例外，如电力行业，其

8、资本集约度很高，为了避免用电高峰时供电中断，能力缓冲量设置为1520。 服务部门（银行、邮局、超市收款台），顾客的到达是随机的，服务台的忙闲不均，设置足够的能力缓冲以应付顾客到达的高峰。,能力扩大的时间和规模,三、影响能力决策的因素,（1）市场需求 市场的长期和短期需求、市场的总需求量、市场的时间性、产品生命周期 （2）资源条件 自然资源、原材料、劳动力、能源、技术装备、产业资源 （3）规模经济性 单位产品或产出的生产运作成本随着生产运作规模的扩大而变化的现象：规模报酬递增、规模报酬不变、规模报酬递减。（见下图）,规模经济,规模报酬递减原因： 当规模扩大到一定地步时，管理、协调的复杂性急剧增加

9、，从而引起间接成本(内部管理成本)的急剧增加，组织的注意力会分散，生产效率也有可能降低(部门之间的摩擦，信息传递耗费时间等)，从而使总成本又变高。因此，要有一个“适度规模”。,四、生产能力的计算,对市场需求所做的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。制造业中，生产能力以可利用的设备数来表示，须把市场需求(通常是产品产量)转变为所需的设备数：,计算每年所需的设备小时数：,式中 R每年所需的全部设备小时数 Di每年所需的产品i或服务i的数量 Pi产品或服务i所需的加工(处理)时间 Qi产品i每批的加工数量(即：产品或服务i的批量) Si产品i的标准的作业交换时间 n产品或服务的种类数,(i

10、=1,2,3, ,n),计算每台设备可提供的工作小时数。 首先需要计算该设备的总工作时数N（理论上的总工作时数）： N工作时数天X 工作日年 利用缓冲率调整到实际利用率： HN(1一C) H某设备一年可提供的实际工作时数(正常工作时数) N某设备一年的理论工作时数 C缓冲量(用百分比来表示),根据用设备时数来表示的市场需求量和每台设备所能提供的实际工作时数，算出所需设备数： M=每年所需的全部设备小时数/某设备一年的正常工作时数 =R/H,例：某写字楼内的复印中心，为两个部门(A和B)复制各种业务报告。每份报告的所需复制时间根据其页数，装订方式等而不同。下面给出了每个部门复制需求的有关信息。该

11、中心每年的工作日为250天，每天工作8小时。复印中心认为，它们需要保持15的能力缓冲。 该中心为了这两个部门的文件复制，至少需要几台复印机? 部门A 部门B 年需求(需复制的报告种类数) 50 100 每种报告复制份数 40 60 每份复制时间(h) 0.5 0.7 作业准备时间(h) 5 8,求解： 第一步：计算全年所需的复印机小时数： R(50 X 40 X 0.5+100 X 60 X 0.7)+(50 X 5+100 X 8) 6 250(h) 第二步，计算一台复印机的年工作时数： HN(115) 8(hd)X 250(dy)X 85 l 700(h) 第三步：计算所需复印机数： M=

12、6 2501 700368=4(台),其他服务型组织中，也可以用类似的方法来计算能力需求。 例如，剧院的市场需求可转换成对剧院座位的需求； 银行的顾客需求转换为对柜台设置数的需求等。,五、生产能力变更策略,1、短期能力变更策略：固定资产要素不变（处理非均匀需求） 改变库存水平（资本密集行业，产品可库存） 优点： 将内部生产与外部需求隔开，维持内部生产的均衡； 利于充分利用设备和人力； 利于产品质量的稳定； 利于生产管理； 缺点： 库存量大，资金占用多。,改变生产率（劳动密集行业、资本密集且产品不可库存） 根据需求的变化改变生产率，需要多少就生产多少 方法：加班加点、增减劳动人数、转包外购等。

13、优点： 市场适应性好； 库存费用较低。 缺点： 生产不均衡； 不利于产品质量的稳定； 要经常调整设备和人力。,改变工人数量（劳动密集行业、资本密集且产品不可库存） 实际上是改变生产率。 混合策略：既考虑需求的变动性，又考虑生产过程的稳定性。,2、长期能力变更策略,决策树 财务分析法 盈亏平衡分析法,决策树,例：某百货公司准备在一个选定的新地区开设一个分店，现有两个关于分店规模的方案：大规模方案和小规模方案。该地区的市场需求有两种可能：需求很大和需求较小，概率分别为0.6和0.4。那么可能的结果是： 1小规模方案，需求很大。在这种情况下，还需要进一步选择，是维持该规模还是进一步扩大。预计两种选择

14、的经营结果分别是： (1)维持，所获利润为223 000元； (2)扩大，利润为270 000元。 2小规模方案，需求很小。这种情况下没必要进一步选择，因为没必要再进一步扩大。预计经营结果为20 000元。 3大规模方案，需求很小。这种情况下有两种选择：听之任之(经营结果将为40 000元)或进行促销活动。促销会引起两种结果：反应一般(相应的经营结果为20 000)或反应热烈(结果为220 000)，这两种结果发生的概率分别为0.3和0.7。 4大规模方案，需求很大。这是最好的组合了，这种情况下没必要再决策，经营结果为800 000元。,1,2,3,544000,小规模,242000,大需求0

15、.6,小需求0.4,270000,维 持,扩 大,223000,270000,200000,大规模,544000,小需求0.4,160000,大需求0.6,听之任之,40000,800000,促销,反应一般0.3,反应热烈0.7,20000,220000,160000,财务分析法（回收期法、现值法、内含报酬率法）,A、现金流量的项目内容 1初始期：原始投资 （1）在固定、无形等长期资产上的投资 （2）垫支营运资金（流动资金） 2营业期：营业现金流量（下页） 3终结期：投资回收 （1）残值净收入 （2）垫支营运资金收回,B、营业现金流量的测算,各年营业净现金流量： NCF收入付现成本所得税 税后

16、利润折旧 付现成本指不包括折旧的成本,例：大华公司准备购入一设备以扩充生产能力。现有甲、乙两个方案可供选择，甲方案需投资l0 000元，使用寿命为5年，采用直线法计提折旧，5年后设备无残值。5年中每年销售收入为6 000元，每年的付现成本为2 000元。乙方案需投资12 000元，另外在第一年垫支营运资金3 000元，采用直线折旧法计提折旧，使用寿命也为5年，5年后有残值收入2 000元。5年中每年的销 售收入为8 000元，付现成本第一年为3 000元，以后随着设备陈旧，逐年将增加修理费400元，假设所得税率为40，试计算两个方案的现金流量。,解：为计算现金流量，先计算两个方案每年的折旧额： 甲方案每年折旧额10 00052 000(元) 乙方案每年折旧额=（12000-2000）/5=2000（元）,