生产与运作管理ppt培训课件

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1、,生产与运作管理,Production and Operations Management,课程目录,第一章 基本概念 第二章 企业战略和运作策略 第三章 产品/服务设计和技术选择 第四章 生产设施选址与布置 第五章 工作设计与作业组织 第六章 需求预测 第七章 生产计划 第八章 库存管理 第九章 物料需求计划 第十一章 制造业生产作业与控制 第十三章 项目计划管理 第十四章 业务流程重构 第十七、十八章 先进生产方式 综合实验：装配流水线控制实验,生产与运作管理,产品R&D,4.生产/服务设施选址与布置,4.1 选址决策 4.2 设备/设施布置决策 4.3 流水线设计,生产与运作管理,4.1

2、选址决策,资金,资金,产品,原料,选址必须考虑的问题：供应链系统,一.选址的分类 对于制造型企业，可能是工厂、办公楼、车间、设备、原材料仓库 对于服务型企业，可能是配送中心、分销中心、零售商店、银行、超市等形态,生产与运作管理,二.影响选址的因素,设施选址,4.1选址决策,基础设施条件,2. 社会环境条件,人力资源条件,劳动生产率,市场可接近性,供应商靠近程度,群集效应,所在国汇率,政府和公众的态度,土地资源,气候条件,水资源,物产资源,1. 自然资源条件,企业的性质,企业战略目标,项目和产品,3影响选址决策的内部因素,生产与运作管理,思考,设施选址问题对你个人选择就业地点，有何启发？,生产与

3、运作管理,三.设施选址基本流程,生产与运作管理,4.1选址决策,经济性原则 发展性原则 兼容性原则,社会环境因素 自然环境因素 内部因素,定性分析法 定量分析法,四.设施选址的基本方法,优缺点比较法,定性分析方法,德尔菲法,优缺点比较法是一种最简单的设施选址的定性分析方法，尤其适应于非经济因素的比较。该方法的具体做法是：罗列出各个方案的优缺点进行分析比较，并按最优、次优、一般、较差、极坏五个等级对各个方案的各个特点进行评分，对每个方案的各项得分加总，得分最多的方案为最优方案。,生产与运作管理,四.设施选址的基本方法,优缺点比较法,定性分析方法,德尔菲法,德尔菲法又称专家调查法，最早由美国兰德公

4、司首先使用，并盛行世界。 1) 组成专家小组。按照设施选址所需要的知识范围确定专家，人数一般不超过20人。 2) 向所有专家提出设施选址的相关问题及要求，并附上各选址方案的所有背景材料，同时让专家提交所需材料清单。 3) 各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的意见。 4) 将专家的意见汇总，进行对比。并将材料反馈给各专家，专家根据反馈材料修改自己的意见和判断。这一过程可能要进行三到四次，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 5) 对专家的意见进行综合处理以确定选址方案。,生产与运作管理,四.设施选址的基本方法,因素评分法,定量分析方法,量本利分析法,重心点法,运输模型法,影响企业选址的因素

5、多种多样，包括定性和定量因素都要考虑。可以使用不同的权数来评价因素的重要性。 因素评分法一般有以下几个步骤： 1) 决定一组相关的选址决策因素； 2) 根据企业目标为每个因素赋予一个权重，以此显示它与所有其他因素相比的相对重要性。各因素比重总和一般是1.00。 3) 对所有因素的打分设定一个共同的取值范围，一般是1-10，或1-100。 4) 对每一个备选地址，对所有因素按步骤3所设定的范围评分。 5) 用各个因素的得分与相应的权重相乘，并把所有因素的加权值相加，得到每一个备择地址的最终得分。 6) 选择具有最高总得分的地址作为最佳的选址。,生产与运作管理,四.设施选址的基本方法,因素评分法,

6、定量分析方法,量本利分析法,重心点法,运输模型法,通过成本收入产量变化关系评价不同的选址方案，一般常用图表法求解，它的步骤如下： 1) 确定每一备选地址的固定成本和可变成本 2) 在同一张图表上绘出各地点的总成本线。 3) 确定在某一预定的产量水平上，哪一地点的成本最少或者哪一地点的利润最高。这种方法需要以下几点假设： a) 产出在一定范围时，固定成本不变。 b) 可变成本与一定范围内的产出成正比。 c) 所需的产出水平能近似估计。 d) 只包括一种产品。 在成本分析中，要计算每一地点的总成本TC，利用以下公式： TC=FC+VCQ 式中，FC固定成本；VC单位的可变成本；Q产出产品的数量或体

7、积,生产与运作管理,四.设施选址的基本方法,因素评分法,定量分析方法,量本利分析法,重心点法,运输模型法,重心法适用于对单个分销中心或工厂的选址，它是一种用于寻找将运送费用最小化的配送中心的数学方法。该方法将市场位置、要运送到各市场的货物量、运输成本都加以考虑。 重心法的具体方法： 先建立坐标系 将所有的备选地址绘制在坐标轴上，确定坐标值 用坐标系统计算平面上任何两点之间的距离 根据距离、重量两者的结合计算重心 最后，选择求出的重心点坐标值对应的地点作为要布置设施的地点。,生产与运作管理,四.设施选址的基本方法,因素评分法,定量分析方法,量本利分析法,重心点法,运输模型法,如果几个备选方案的各

8、种影响因素的作用程度差不多，可以不予考虑的话，此时费用就成为唯一的决策因素，线性规划方法成为处理这类选址决策的理想工具。 线性规划方法是一种广泛使用的最优化技巧，它在考虑特定的约束条件下，从许多可用的选择中挑选出最佳方案。 运输模型法的分析目标是在给定有限原料位置点的供给和特定的需求要求后，寻找出在最低可能运输成本下满足所有的需要。 运输模型法已有成熟的解法，如表上作业法或用Lindo、Excel等软件求解。,生产与运作管理,设施,部门,部门,部门,部门,块状布置图,详细布置图,工作地布置,4.2设备/设施布置决策,生产与运作管理,设施布置设计要考虑的基本原则,移动距离最小原则。产品搬运距离的

9、大小，不仅反映搬运费用的高低，也反映物料流动的通畅程度，因此，应以搬运距离最小原则选择最佳方案。 流动性原则。良好的设施布置应使在制品在生产过程中流动顺畅，消除无谓停滞，力求生产流程连续化。 空间利用原则。无论是生产区域或储存区域的空间安排，都应力求充分有效地利用空间。 柔性原则。在进行厂房设施规划布置前，应考虑各种因素变化可能带来的布置变更，以便于以后的扩展和调整。 安全原则。应考虑使作业人员有安全感，方便、舒适。 整体综合原则。设计时应将设施布置有影响的所有因素都考虑进去，以达到优化的方案。,生产与运作管理,4.2设备/设施布置决策,设施,部门,部门,部门,部门,块状布置图,详细布置图,工

10、作地布置,4.2设备/设施布置决策,生产与运作管理,一. 设施块状布置设计方法,理查德缪瑟 (Richard Muther)的系统布置设计（System Layout Planning, SLP）方法，使工厂布置设计由定性阶段发展到定量阶段，广泛应用于各种生产系统与服务系统。SLP是一种条理性很强，物流分析和作业单位关系密切程序分析相结合、寻求合理布置的技术，不仅适合各种规模或种类的工厂的新建、扩建或改建中对设施或设备的布置或调整，也适合制造业中对办公室、实验室、仓库等的布置设计，同时，也可用于医院、商店对服务业的布置设计,生产与运作管理,作业相关图法,生产与运作管理,不能靠近,SLP法工厂总

11、平面布置步骤,对各作业单位之间的相互关系作出分析，包括物流和非物流的相互关系， 经过综合得到作业单位相互关系表（相关图）， 根据相关图中作业单位之间相互关系的密切程度，决定各作业单位之间距离的远近，安排各作业单位的位置，绘制作业单位位置相关图， 将各作业单位实际占地面积与作业单位位置相关图结合起来，形成作业单位面积相关图； 通过作业单位面积相关图的修正和调整，得到数个可行的布置方案； 最后采用加权因素对各方案进行评价择优，并对每个因素进行量化，得分最多的布置方案就是最佳布置方案。,生产与运作管理,划分等级难 部门多时，关系很复杂 面积因素,SLP法工厂总平面布置难点,生产与运作管理,设施,部门

12、,部门,部门,部门,块状布置图,详细布置图,工作地布置,生产与运作管理,二、详细布置形式,可按设施类别分为生产设施和服务设施两大类，再来细分布置形式。 生产设施的三种基本的布置形式： 固定式布置 产品原则布置 工艺原则布置 混合布置：成组原则 服务设施的三种基本的布置形式： 零售店布置 办公室布置 仓库布置,生产与运作管理,生产与运作管理,1.固定式布置（fixed position layout）,2.工艺原则布置（process layout）,要求：生产单位内集中完成相同工艺的设备和工人，可以完成不同产品上相同工艺内容的加工 优点：对产品适应能力强、生产系统可靠性高、工艺管理方便 缺点：

13、整个加工路线长、运输量大、运输成本高、生产周期长、组织管理工作复杂,生产与运作管理,3.产品原则布置（Product Layout）,生产与运作管理,陶瓷加工流水线,生产布置的形式,生产设备布置的两种基本形式,按产品专业化：,按工艺专业化：,产品原则布置的优缺点,优点： 产品产出率高，单位产品成本低，专用设备投资也因产量大而摊薄； 每一产品都按自己的工艺流程布置设备，因此加工件经过的路程最直接、最短，无用的停滞时间也最少； 由于操作人员只做一种产品的一个工序，效率高且所需培训少； 生产管理和采购、库存控制等工作也因变化少而相对简单。 缺点： 主要在于但它要求较多的设备，而设备的利用率相对较低；

14、 对产品种类及产量变化、设备故障等情况的响应较差； 线上工作重复单调乏味，缺乏提升机会，可能会导致工人的心理问题或职业伤害； 为了避免停产，设备备用件的库存可能比较大。,生产与运作管理,鸡蛋加工流水线,4.3 流水线设计,改进移动方式,平衡生产线,动作分析,缩短生产周期,生产与运作管理,一. 为什么要采用流水线方式生产,顺序移动方式,生产与运作管理,一. 改进移动方式,平行移动方式,生产与运作管理,二. 平衡生产线,生产线平衡率：50%,瓶颈工序bottleneck,周期时间 Cycle time,生产与运作管理,平衡生产线的方法,工序同期化,在工序数既定的情况下，通过 适当分配和合并工序，使

15、各工 序的作业时间尽可能接近或趋 于一致,保证各工序之间的 先后顺序,生产与运作管理,二. 平衡生产线,调整后的状况：,生产线平衡率：88.2%,生产与运作管理,流水线平衡的设计步骤,第一步： 最重要的是确定“生产节拍”： （1）流水线节拍：流水线上连续出产两件相同制品的时间间隔 （2）计算公式,生产与运作管理,流水线平衡的设计步骤,第二步： 根据具体每道工序的工时定额，计算装配线上需要的最少工作地数,生产与运作管理,流水线平衡的设计步骤,第三步： 组织工作地保证各工序之间的先后顺序 每个工作地分配到的小工序作业时间之和（Tei），不能大于节拍 各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍（Teir

16、） 应使工作地数目尽量少,生产与运作管理,工序同期化,第四步： 计算工作地时间损失系数，平滑系数,生产与运作管理,流水线平衡的设计步骤,装配线平衡方法 （1）确定装配流水线节拍 （2）计算装配线上需要的最少工作地数（3）组织工作地 （4）计算工作地时间损失系数,生产与运作管理,流水线平衡的设计步骤,流水线综合实验,生产与运作管理,组织工作地、分配任务的方法,反复实验法 启发式方法 最长任务时间法 最多紧后任务数法 位置权重排序法 最短任务时间法 最少后续任务数法 计算机抽样 线性规划法 动态规划法,生产与运作管理,时间概念,20世纪初，以泰勒为代表的科学管理者们就开始了对时间的研究。可以将时间分为两类： 涉及活动（作业）的时间 涉及流程的时间,生产与运作管理,涉及活动的时间,