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1、战略人力资源管理,卓达集团人力资源部 2010年6月,组织能力建设-企业持续成功的秘诀,要想影响硬数据,必须管好软数据,盖洛普路径,第一讲 建立实施战略的组织能力,员工,CEO,战略目标,加油！!,许多公司面临的经营环境和挑战,产品差异化程度低，替代程度高 行业整合高，竞争对手越来越强 政府法令对资源的供应和市场需求的影响 客户期望更好的服务和解决方案 技术的飞速发展和变化 -,利润率继续下降现存业务/市场 发展空间的萎缩股价的下跌,3-C Compitition Customer Change,何去何从？,战略方向的选择,A.强化竞争差异性,B. 改变竞争空间,问题：随着新的战略方向的确定，
2、公司如何建立有助于战略实施的组织能力？,建立实施战略的组织能力,企业成功 = 战略 组织能力,何为组织能力？,组织能力=竞争力DNA，特性： 为客户创造价值 超越竞争对手 独特性，可持续性 深植于组织而非个人 组织能力的定义： 企业获利成长空间的能力 获得/积累资源的能力 充分整合资源，使其在竞争领域超越对手的能力 关键在全员行动，客户评价是标准。 打造组织能力须配合战略，专注于两三项众多周知的组织能力,客户的评价是你的判断/评价依据,组织能力 =员工能力 员工思维模式 员工治理方式,企业成功与组织能力,第一类： 战略：不清楚 组织能力：弱,第二类： 战略：清楚 组织能力：弱,第三类： 战略：
3、清楚 组织能力：强,从战略到能力建设,为了实施新的经营战略，我们需要那些组织能力？ 这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。关注以下企业：,企业转型的示意图,不断变化的经营环境,新的战略方向,致胜能力,财务资本,智力资本,其它资产,品牌资本,如何建立所需的组织能力？,战略决定组织能力,组织能力模型,员工思维,组 织 能 力,员工能力,员工治理,员工能力支柱评估,员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？ 组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）： 吸引/挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数/招聘人数） 对培养员工能力的投入（每年的培训天数；轮岗；指导/教辅）
4、 自愿离职比率 骨干人员的留住率（关键人才、高潜力） 开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施） 员工调查： 我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ 员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ 公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？ 公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ 公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？,员工思维模式支柱评估,员工思维模式：我们员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？ 组织审核指标（整合绩效管理）： 平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果 + 行为） 绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%） 绩效评估质量（合理的曲线
5、分布，高层管理曲线） 奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差异化，基于贡献而非职衔的差异化） 员工调查（文化审核）： 你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？ 你是否看到绩效结果与奖励/生涯发展之间有明确的联系？ 当员工履行工作职责时，XYZ是否重要的行为和决策指引？ 客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？,员工治理方式支柱评估,治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和IT基础来实现企业经营战略？ 组织审核指标： 管理层次的数量 主要流程所要求的审批数量 管理人员/员工人数比 员工建议和得到采纳的数量 跨部门合作的投诉 / 冲突数量 员工调查： 我们是否授权一线人员做好工
6、作？ 我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？ IT系统是否能让你把工作做得更快、更好？ 我们是否围绕客户要求来组织工作？ 我们是否能在各个部门之间实行有效合作？,建立实施战略的组织能力,公司的成功=战略*组织能力 组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式 战略：用有限的资源放在正确的方向上 执行：人/体系/流程,三个支柱的强弱决定了我们采用什么样工具来强化组织能力。常用管理工具（仅供参考）,三大支柱之间匹配不当的情形,如何塑造员工思维模式来实现战略？,员工所需价值观,关键绩效指标的推展,奖金 薪水 升职 解雇,绩效评估,如何建立员工能力来实现战略？,员工所需能力,（专
7、业+核心）,外聘 培养 留才 解雇 借才,审核能力,如何为员工提供内部环境来实现战略？,员工所需的行为/结果,组织设计 如何分工、如何整合,流程 简单 贯穿 标准化,IT系统建构 资讯 知识 自动化,对组织能力的评估问题,评估组织能力的四个方面： 是否明确和专注？ 是否和企业的战略方向协调一致？（匹配） 是否得到三大支柱的强大支持和协调（平衡） 三大支柱是否能够有力支撑战略的执行？,案例分析 三星电子,1997年三星电子的新战略：实现数字化整合，成为全球领先公司。 相应的三星的关键组织能力： 创新：加强设计能力，设计出创新产品 速度：加速管理流程、缩短营运时间 全球化：透过全球化实现销售的增长
8、你会采取那些措施/方法建立在创新、速度和全球化的新组织能力？,方法参考,创新、速度、全球化,员工思维模式,员工能力,员工治理,奖励创新 容忍失败 建立制度观念 KPI考核 修订相应的奖惩制度,新人招募，补充核心能力和专业能力 团队的合作 能力、创意、开放的环境 有冒险、自信、市场导向,高度授权 扁平的组织机构 新产品开发流程 信息反馈和管理知识交流和管理平台 跨部门的虚拟团队,案例分析 珍珠港事件,“Tora、Tora、Tora - 虎虎虎” 美国的陆军是个非常强大的组织，在珍珠港爆发前3个小时，马歇尔将军已经预见到日本会对美宣战，而美国的珍珠港的惨败留给美国的是一种难以抹平的伤痛。这个组织究
9、竟怎么了？,人力资源职能的贡献,误区：设计组织能力时仅仅从专业方向设计，而非从战略方向去做HR工作 建立一个能够在市场中制胜的组织，需要三群人共同承诺和努力：,人力资源职能的贡献,建设一个能够在市场致胜组织 重点：组织 与 个人 客户：外部 与 内部,人力资源部门的能力要求,HR具备三大能力,第二讲 将战略转为人力资源行动,- 建设组织的工具,战略性人力资源规划的思考流程,A、预测经营环境的趋势,问题：哪些战略趋势会影响我们未来的成败？ 首席执行官的观点（或战略规划幕僚） 专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授） 主要关注领域 技术发展 客户和市场变化 竞争分析 与供应商、所有人、监
10、管机构的关系 如何达成共识？,A、找出战略趋势,B、确定战略方向,问题1：我们想在何处竞争 产品/地区市场 目标客户 问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？ 成本领先 技术领先 紧密客户关系 速度（新产品推出时间、产品交货时间等） 产品质理 便利性 达成共识的过程 找出主要的绩效衡量指标,B、确定战略方向,C、确定组织能力,问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？ 集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力 目前我们在这些能力做得如何？ 如何衡量这些能力成功与否？,C、确定组织能力,常用组织能力（仅供参考）,灵活弹性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。 创业精神：具
11、备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。 创新：具备创新能力，开发新产品、服务、流程或经营模式。 速度：能比对手更迅捷地完成任务（如推出新 产品,交货或客户服务等）。 自主综效：能平衡组织的自主性与综效性。 全球运营管理：企业运作、企业文化与企业领导力皆具全球性运营管理能力。 客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点。 技术领先：成为本行业的技术领先者。 低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品。,常用组织能力（仅供参考）,渠道开拓管理：能有效开拓/管理经销渠道。 服务：能提供更优质的服务。 质量：能制造更高品质的产品。 学习力：能比对手学得更快。 生产力：能每年不断提升生产力。 联盟：能与各种组织结成联盟。 并购：能有效并购其他公司。 外包：能有效将非核心业务外包。,D、组织能力排序,E、确定需要组建的组织能力,
