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1、角色转换新任管理者胜任培训目 录 CONTENTS什么是“管理”什么是“角色转换”“角色转换”的坑和填坑12302“角色转换”六步骤403 管理现状调查您在管理上，遇到过的“痛点”有哪些？04 本次培训目标 理解“管理”的定义 工作行为中体现“管 理”的核心行为 掌握管理者的时间管 理四象限 在工作行为中运用相 关原理原则 了解“角色转换”陷 阱 掌握“角色转换”六 步法 制定“90天行动计划”05 你眼中的“管理”并不陌生管理自我管理他人管理组织计划组织指令管控协调06 “管理”的定义是什么刘明经理的案例07 “管理”的定义08 如何理解“通过他人”指导支持计划（建立结构） Structur
2、e组织 Organize教导 Teach督导 Supervise评估 Evaluation询问（看法）Ask for input倾听 Listen解释（为什么） Explain Why鼓励 Encourage促成、协助（解决问题） Facilitate (problem solving)倾听促成独立自主解决问题设定目标演示并口授如何做工作09 员工需要的是“指导”+“支持”的组合指 导支 持对下属只有“指导”没“支持”有哪些后果？对下属只有“支持”没“指导”有哪些后果？10 如何理解“达成目标”建立管理者的“三大核心思维”任务导向经济绩效为导向，公司逻辑关系导向员工需求为导向，员工逻辑环境影响
3、社会责任和客户需求为导向，社会和客户逻辑目 录 CONTENTS什么是“管理”什么是“角色转换”“角色转换”的坑和填坑12311“角色转换”六步骤412 什么是“角色转换”13 初任管理的误区：“两种极端”事必躬亲“亲力亲为” VS 甩手掌柜“指手画脚”“自己干”还是“让他人干”的原则是什么呢？管理者的“时间管理”个人贡献者的“时间管理”四象限马上执行立即做不拖延最后做不做不紧急紧急重要不重要14IIIIIIIV15 管理者的“时间管理”四象限立即认真处理处理之后再思考背后所反映的问题判断重要性放到II寻找重要问题罗列相关事项确定优先事项制定计划解决授权下属？建立自动和健康系统？不紧急紧急重要
4、不重要IIIIIIIV目 录 CONTENTS什么是“管理”什么是“角色转换”“角色转换”的坑和填坑12316“角色转换”六步骤417 初任管理者的其它误区学习（信息/知识/技能）不充分固守你所擅长的事情带着“正确”答案来深受“必须行动”思维所害试图同时做得太多忽视横向关系18 一旦陷入任何一个误区，角色转换将陷入恶性循环19 跨越每个误区后，角色转换良性循环目 录 CONTENTS什么是“管理”什么是“角色转换”“角色转换”的坑和填坑12320“角色转换”六步骤421 角色转换良性循环的六个步骤1.自我准备2.加速学习3.根据实际情 境制定策略4.保障早期 成功6.建立你的 团队5.通过沟通
5、 取得成功1. 对“角色转换”进行风险评估行 动22 “角色转换”步骤一：自我准备工 具目的与方法2. 建立一个明确的“角色转换”分界点3. 评估你的优势和弱点4. 重新建立网络附2角色转换风险评估表附3问题偏好评估表为了更好地做好心理准备，对 将面临的“角色转换”难度进 行评估，分值越高难度越大一切办法让自己进入角色该有 的状态中来弥补弱点三方法：自我约束、 团队建设和建议与咨询； 你原擅长的可能成为你的弱点分析利益相关者并制定计划 建立建议与咨询网络1. 确定你的学习目标行 动23 “角色转换”步骤二：加速学习工 具目的与方法2. 确定获得洞察力的最佳来源3. 采用结构化的学习方法4. 建
6、立学习计划附4过去/现在/未来问题清单“信息来源示意图”附5结构化学习案例附6学习计划模板自己反思/利益相关者调研得 出急迫需要掌握的学习目标一套专门的问题来引导你的调 查解决你最需要学习什么借鉴结构化学习常见方法构思 自己的学习方向借鉴“学习计划模板”设计自 己的学习计划24 确定获得洞察力的最佳来源“信息来源示意图”25 学习计划模板结构化学习方法1. 诊断你的STARS组合行 动26 “角色转换”步骤三：根据实际情境调整策略工 具目的与方法2. 分析你的STARS情境的挑战和机遇3. 引领改变4. 自我管理，奖励成功附7诊断STARS组合表TOWS模型附8不同STARS情境引领 变革对比
7、自我情境领导确定你正面对的STARS情境组 合，并给予不同的优先顺序帮助你更好的认识STARS情境 的挑战和机遇五个情境、6个角度引领不同 的改变明确自身需要的指导和支持； 平衡STARS中的挑战和偏好27 使用STARS模型根据实际情境调整策略Start-up 初创启动Turnaround 整顿转向Accelerated growth 加速增长Realignment 重新组合Sustaining success 保持成功28 从“SWOT”到“TOWS”威胁Threats机会Opportunit- ies优势Strengths劣势Weaknes- ses29 STARS五种不同情境下的“引领
8、改变”要点初创启动整顿转向加速增长重新组合维持成功1.组织学习1.组织学习 判断你最需要学习和了解的 是什么，应该从谁那里学 习，怎样才能最好地学习关注于上级的目标和要 求，内部同职能团队的 标准；关注于技术性的学习 （战略、市场、技术 等）。 做好快速行动的准备关注于外部先进的技术 、内部最高效的人员和 流程；关注于文化和政治环境 的学习；关注于现有组织文化、 流程、技术的学习；2.明确战略意图2.明确战略意图 开发并传达一个具有吸引力 的愿景，明确组织将来发展 的方向。 概述为了实现这一愿景所需 的清晰战略快速建立威信调整非核心业务聚焦现有核心业务； 对外扩展业务范围打磨和利用现有能力；
9、激发创新维持现有流程； 关注先进技术的进步3.建立A级优先事务3.建立A级优先事务 确定一些极其重要的目标， 并不懈地追求它们。思考你 想要在新岗位入职1年时取得 的成绩快速取得早期成功快速、大胆地行动； 关注于战略和结构现有成功业务的复制和 扩大三思而行； 关注于系统、技能和文 化保留核心人才，关注最 先进的技术发展4.建立领导团队4.建立领导团队 评估你所继承的团队。敏捷 地行动以做出必要改变；找 到引入外来人才和提拔内部 人才的最优平衡快速组建团队；提拔内 部具有潜力的员工在最高层大扫除； 招聘外部人才提拔胜任更高层级的有 潜力的员工做出一些重要改变； 从内部提拔具有潜力的 员工建立人才
10、梯队，储备人 才5.保障早期成功5.保障早期成功 彻底想清楚你想要怎样“出 现”在新组织中。找到建立 个人信誉的方法，并激活普 通员工快速取得团队成员信 任； 指导和支持两手都要硬将组织的心态从绝望转 变为希望引领核心业务的扩张将组织的心态从拒绝承 认转变为意识到问题的 存在授权，授能6.创立支持型的同盟6.创立支持型的同盟 明确组织实际是如何开展工 作，以及哪些人拥有影响力 。进行重要的结盟以支持你 的举措获得上司的支持，以契 合战略方向获得上司和其他利益相 关者的支持，以投资必 须的资源获得充足的投入（资源 、环境、制度）与同事以及下属建立同 盟，来保障更好的执行 力保持与利益相关者的关
11、系30 “自我管理”的方法提高能力，你需要 这样的“指导”提高意愿，你需要 这样的“支持”1.制定一个明确的目标2.制定行动方案3.告诉你怎样达成目标或展示技能4.明确角色5.制定时间表6.确定事情的优先次序7.监督和评估你的工作，给予反馈1.仔细倾听你2.赞扬并鼓励你3.帮助你解决问题4.请你反馈意见5.提供理论基础（提醒你为何做这事情）6.和你分享达成目标的经验7.和你分享达成目标的组织信息31 奖励成功的注意事项更加行动导向、权威驱动的STARS情境：初创启动整顿转向加速增长更需要关注学习、思考和影响力的情境：重新组合维持成功1.从目标开始，关注业务重点，明确支持行为行 动32 “角色转
12、换”步骤四：保障早期成功工 具目的与方法2.确保取得早期成功的基本原则3.评估你选择的“早期成功”项目4.规划你选择的“早期成功”项目5.再次诊断“早期成功”项目，查漏补缺附9有问题行为模式列表附10早期成功评估工具附11“雾灯FOGLAMP”项目 规划清单参考列表症状结合自身团队， 明确支持/反对的行为五点基本原则从成绩、资源、基础和组织行 为四个方面评估“早期成功” 项目，五个指导方针从重点、监督、目标、领导、 能力、方法和流程七个方面规 划“早期成功”项目管理变革诊断性框架33 问题行为模式列表34 保帐早期成功的五点原则关注少部分有希望成功的机遇争取那些上司在意的成功以恰当的方式取得成
13、功考虑你的STARS组合调整以适应文化35 早期成功评估工具 记住你的长期目标 确定少部分有成功希望的重点工作 发起早期成功的项目 提拔变革的代理人 利用早期成功项目的计划引入新的行为36 “雾灯FOGLAMP”项目清单 “雾灯（FOGLAMP）”是重点（Focus）、监督（Oversight）、目标（Goals）、领导（Leadership）、能力（Abilities）、方法（Means）和流程（Process）的英文首字母缩写词 这一工具能够帮助你穿越迷雾，规划你的重点项目 现在就为你设立的每一项早期成功项目填写一份表格37 管理变革诊断性框架38 “角色转换”步骤五：通过沟通取得成功与上
14、司建立信任关系创立利益关系人同盟1.依据不同STARS情境，确定你的需要行 动39 “与上司建立信任关系”和“创立利益关系人的同盟”工 具目的与方法2.计划并开展与新上司的五轮对话3.明确你的影响目标4.理解影响力版图附12五轮对话表附13亚莉克希亚的案例附14影响力图表使用“自我情境领导”模型， 确定你不同STARS情境的需要： 指导/支持关于情境/期望/资源/风格/发展 的五轮对话从案例中掌握“明确影响目标” 的步骤从案例中掌握如何绘制“影响 力图表”5.制定影响力策略附15设计说服论点列表从“理性诉求、情感诉求和品 格诉求”三方面设计论点40 与上司沟通的“不该”和“应该”，确定你不同情
15、境的需要 沟通中“不该做的”事 沟通中“该做的”事STARS情境需要初创启动提供资源 更高层级的干预性保护整顿转向上级的推动力加速增长保障恰当级别的投资重新组合上司帮助共同进行改变维持成功上司帮助你了解业务、避免发 生威胁公司利益的早期错误 不要离上司太远 不要让坏消息吓到你的上司 不要只是带着问题去找你的上司 不要汇报流水账 不要期望你的上司会改变 提早并经常明确期望 为建立良好的关系承担100%的责任 沟通诊断和行动计划的时间期限 在上司认为重要的领域追求早期的成功 从你的上司尊敬的人那里获得好的评价41 计划开展你与上司的五轮对话关于情境诊断的对话关于期望的对话关于资源的对话关于风格的对
16、话关于个人发展的对话42 制定“关于情境诊断对话”的计划你力图理解你的新上司如何看待你所继承的STARS组合43 制定“关于期望对话”的计划对你和上司来说，成功由什么构成？你的上司期待什么时候看到成功？怎么衡量成功？怎样的时间框架衡量？如果取得成功，你接下来怎么办？待明确的问题列表步骤1. 根据实际情境调整期望值2. 对你的上司来说，在重要的领域追求初步的成功3. 确定不宜触碰的事务4. 教育你的上司5. 少些许诺，多些结果6. 确认，确认，确认44 制定“关于资源对话”的计划STARS情境需要什么资源初创启动充足的财务资源 技术支持以及具有合适专业技能的人员整顿转向政治支持下的权威做出艰难的决定 保障稀缺的财务和人力资源加速增长实现增长所必需的投资 保证必要制度和结构到位的支持重新组合一致的公众支持，来让组织改变 上司和你肩并肩帮你突破组织内拒绝承认和自满 的情绪维持
