啤酒上下游产业链子公司财务管理问题探讨

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1、,青岛啤酒 -上下游产业链子公司财务管理问题探讨,2009年10月,目录,中国啤酒行业简析 4-6 青岛啤酒公司（168 HK）简析 8-10 重组2001 11-14 青岛啤酒对旗下子公司管理模式简析 15-35 营销模式分析 36-41 子公司业绩考核管理_x-xx附注 青岛啤酒财务数据一览 xx 青岛啤酒子公司一览 xx,1. 中国啤酒行业简析,中国啤酒市场经营模式及发展历程概述,资料来源:在线中国报告,资料来源:佐思在线报告,中国啤酒行业经历了五个主要发展阶段：,中国啤酒产量呈逐年上升趋势,超越US，首次成为世界第一啤酒生产大国,2008中国啤酒产量分布(按地区分),2008中国啤酒产

2、量分布(按公司分),资料来源：国家统计局,资料来源：啤酒行业协会,CAGR = 8%,市场现状：消费需求增长迅速，毛利偏低,2008 高中低端啤酒细分市场份额,中国啤酒人均消費增长,近年随着经济发展，中国人均消费水平上升，中国啤酒业利润有大幅度的提高，但因供需失衡加上外资抢夺市场，价格竞争激烈，导致企业利润增加幅度减缓。目前利润約在100元/吨的水平 利润率较高的高端啤酒只占据整个啤酒市场份额的20%，且其中7成被外资啤酒企业占据。中低端啤酒利润率偏低导致45%以上中小企业亏损,资料来源：糖酒行业年鉴,中国啤酒行业利润增长,资料来源：糖酒行业年鉴,资料来源：糖酒行业年鉴,1. 公司简析- 青岛

3、啤酒（168HK),青岛啤酒（168HK)公司概述,公司简介 青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司 公司的经营范围是啤酒制造,销售以及与之相关的业务.目前,公司在中国拥有53家啤酒生产企业和1家麦芽生产企业 1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。 青岛啤酒是中国三大啤酒厂商之一，占有市场份额约为13% 2001年,青岛啤酒提出由“做大做强”向“做强做

4、大”转变，发展战略由“扩张”转向“整合”。2006年,在整合积聚力量之后，公司战略由“整合”向“整合与扩张并举”转变。 青岛啤酒于1999年到2001年期间,大规模收购啤酒生产企业,3年之间一共收购了43家企业,所以利润率大幅度下降近期主要财务数据一览 （人民币百万）,资料来源：公司年报,组织结构图,全国主要销售网络分布:,资料来源：公司年报,中国沿海发达地区，尤其环渤海区域及长江三角洲地区是其主要销售网络聚集地,SWOT分析,公司历年啤酒销量增长,营业收入分布情况（按地区-截至2008年底）,资料来源：公司年报,资料来源：公司年报,青岛啤酒山东地区布局,资料来源：招商证券研究,3. 2001

5、: 架构重组,12,SIC Mid Term.PPT,事业部,子公司,1,2,3,集团总部,投资决策和资源调配中心 负责制定战略和宏观调控,金融管理和区域市场管理中心 负责区域内市场资源统一的管理、供销、财务核算,负责生产和销售,三 级 管 理 平 台,青岛啤酒股份有限公司,青岛啤酒西安有限责任公司,青岛啤酒集团销售公司,青岛啤酒实业有限责任公司,青岛啤酒第三有限责任公司,。,青岛啤酒股份有限公司,。,重组前,重组后,架构重组,其他改革措施,建立ERP系统 -为加强内部连接和降低管理成本，建立ERP系统，以物流、资金流和信息流为主线，改造业务流程，加快市场反应速度 成立仓储调度中心 -对全国市

6、场区域内的仓储活动进行重新规划，优化运输仓储过程中的各个环节，缩短商品存储和周转时间等 外包物流 -2002年，青啤和招商局合作成立物流公司。将物流外包，节省自营运输部门的人力和固定资产成本，提升物流效率。 品牌重组 -5年之内将40多个品牌减至10个以下，避免青啤旗下品牌在同区自相残杀，又可集中资源，加强竞争力以抗外敌 增减子公司股权 -为增加盈利，减少开支，增持一些表现较好的子公司股权，而减持表现较差的，甚至注销它们 减慢收购速度 寻找新资金,销售部,财务部,生产部,仓储部,数据库,18,7,1,3,青啤部门间信息互通互用,青啤7年来并购速度,重组后的经营绩效与市场反应,股价变化,息税前盈

7、利变动,毛利变动,改革前,改革后,改革前,改革后,4. 青岛啤酒对旗下子公司管理模式简析,控股公司与子公司当前整体架构,公司架构概述青啤集团公司目前实行的是扁平化组织架构(见上图所示)。总部只承担重大决策的责任。下设8个区域营销中心和3个总部子公司，每个区域营销中心又下设若干分公司和办事处。16个职能部门分为3个价值部分业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。资源职能下的人力、财务、战略、信息部门以及支持职能下的法律、审计等部门，都是服务于业务职能，也就是营销总部、技术与质量管理总部、运营总部和海外事业部。其中，业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。,资料来源：企

8、业改革与管理!2005 年第7 期,相融型财务管理模式,资料来源：企业改革与管理!2005 年第7 期,全国拥有73家控股子公司，对异地子公司实施“区域营销公司”为龙头的管理控制模式,在战略、业务、管理、审计和监督层面分别建立管理标准和管理程序，建立ERP系统，提升了信息传递和决策的效率,建立管理审计体系和机制，在财务、人力资源、生产运行、营销、安全等5个模块母公司对子公司拥有管理审计和指导整改权,凡是投资额在1000 万元以上的项目，必须由母公司董事会审议批准后方能实施,注：我们对青岛啤酒自1998年以来所有子公司的股权比例情况进行了归类汇总，按照其主要经营范围，我们将对生产，销售，物流以及

9、原材料（麦芽）四类主要的子公司进行分析。,4.1 生产型子公司管理模式浅析,生产型子公司直接/间接持股数量趋势：,1. 对于生产型子公司，青岛啤酒主要以直接持股为主，间接控股所占比例很小,2. 我们认为，由于生产型子公司所占集团的资产比重最大，属于青岛啤酒最为核心的生产实体，因此母公司对于该类子公司的控制属于绝对控制，以直接控股为主，且持股比例较高（大部分都在80%以上，见下图）,3. 间接持股的原因，我们认为更多是出于收购当地的税收，竞价成本等因素的考虑,从地区分布来看，青岛啤酒的生产型子公司主要集中在华东地区，并以直接控股为主；东北，华南及西南地区全部是直接控股，没有出现间接控股子公司，我

10、们认为，由于青岛啤酒全国的销售网络主要集中在华东及华北，对于距离较远的子公司，青岛啤酒更倾向于直接控股，以便于加强控制力度。,4.2 销售型子公司管理模式浅析,销售型子公司直接/间接持股数量趋势：,1. 对于销售子公司，在2000年以前，全部以直接控股为主,2. 2000年之后，由于公司战略的改变，销售型子公司逐渐以间接控股为主，至2007年末，间接控股类销售型子公司数量已经超过了直接控股的子公司数量,3. 我们认为，由于销售型子公司相比母公司而言，更加贴近当地市场，更了解本地市场的需求及价格情况，青岛啤酒对于这类子公司的控制倾向于相对控制，所以逐渐多采用了间接控股的方式,青岛啤酒销售类子公司

11、持股份额变化,从上表分析来看，青岛啤酒对于销售类子公司的持股比例相对稳定，1998年至2007年的平均持股比例保持在80%-85%左右，这反映出母公司对于该类型子公司相对稳定的控制力度及股权结构。 此外，我们注意到有不少的销售类子公司被出售或者关闭（红色标注），并主要集中在华东地区。由于华东地区是青岛啤酒主要的销售网络聚集地，我们认为这或许是青岛啤酒会将逐渐将其销售网络逐步分散部署至其他地区的信号 关闭/出售盈利较差的销售公司，用以资源分配至潜力更大的市场。,4.3 物流类子公司管理模式浅析,青岛啤酒物流类子公司持股份额变化,对于物流类子公司，我们很清晰的看到，青岛啤酒对于该类子公司的的股权控

12、制是相对松散的，无论是仓储类的海丰仓储（54%），还是交通运输类的招商物流（51% - 30%），其股权比例都不是绝对控股，而属于重大影响的参股 我们看到，由于物流（包括仓储和交通运输）业务并非青岛啤酒的核心业务，青岛啤酒选择了与该行业内的强者联手，以合资的方式，取长补短，以有限的资金形成产业链中有效的补充。 从2002年开始的物流类合资子公司的成立，有效地降低了青岛啤酒的运输及仓储成本，青岛啤酒对该类子公司的控制更多是董事会的监督，而非经营的决策。,青岛啤酒仓储物流安排,02年以前青岛啤酒物流的状况青岛啤酒有47个生产基地，年销售量超过300万吨消费群体对新鲜度要求高，物流配送对销售额影响巨

13、大物流部门重资产，运行成本高，公司拥有庞大的运输车队，租用大量仓库物流部门运作成本高，高于市场60，每年超过千万元亏损存货水平高，缺货断货情况普遍,青岛啤酒可以选择的问题解决方案分析优化企业自有物流流程，降低成本：青岛啤酒当时的物流基础设施和装备条件水平较低，管理水准不高，要完全通过自身来提高物流效率困难重重。外包给第三方：外包给专业物流公司可以提高物流效率，但是物流为青岛啤酒整个产业链中极其重要的环节，对重要的环节一定的控制权显得很重要。专业物流公司组建合资公司：青岛啤酒不用全部负担庞大的物流费用，使青岛啤酒在行业内更加具有竞争力，同时对物流环节具有一定的控制力。,青岛啤酒仓储物流安排,青岛

14、啤酒物流改革的方案2001年青岛啤酒全国招标2002年4月青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商局物流有限公司销售和物流合理分离，青岛啤酒与招商物流系统对接青啤不以自身庞大的物流费用为基础进入物流行业，物流改革是让青啤在啤酒行业更有竞争力，而不是获取物流行业的利润。对于青啤的物流部门而言，将更多的关注物流水平、物流信息及物流成本的管理，而具体的仓储运输运作则由招商局物流等物流企业提供更专业的服务来实现。这样的合作意味着青啤是以与物流公司合作的方式，而不是自己投资车辆仓库的方式来应对不断扩大的物流服务需求，意味着，青啤要用更少的自有车辆、自有仓库来服务于更大的市场在合

15、作初期，青岛啤酒控股，占有51%的股份，04年招商局向青岛啤酒增资，注册资本增至500万元，青岛啤酒控股30%,青岛啤酒仓储物流安排,青岛啤酒物流改革成效：物流改革直接经济效益，第一年超过1000万元，第二年超过2000万元,从青岛啤酒对于其物流类子公司的改革可以看出，对于非核心，但处于产业链中较关键的业务（如仓储，交通运输等等），通过与业内强者，以参股组建合资公司的方式，能有效减低资金成本，提高该业务运作的效率。 但是，如何对于该类型参股子公司进行有效管理，比如内部价格，人员管理，这都涉及与另一个大股东的有效沟通和合作，显然，青岛啤酒与招商局的合作是显现成效的,4.4 原材料子公司管理模式浅

16、析,青岛啤酒原材料类子公司持股份额变化,5. 营销模式分析,品牌整合三部曲,主品牌： 青岛副品牌： 崂山 山水 汉斯子品牌： 彭城等40余个地 方性品牌,”1+3“品牌策略主品牌： 青岛副品牌： 崂山 山水 汉斯,”1+1“品牌策略主品牌： 青岛第二品牌： 待定,品牌渗透 开拓市场,品牌整合 有限品牌,品牌的集 团化管理,营销组织架构 事业部, 青岛啤酒按照法人治理结构进行运作，设有财务部， 人力资源部，运营管理部等等共11个部门 除管理50家生产基地外，股份公司还下设: 青岛营销分公司 深圳青岛啤酒华南营销有限公司 上海青岛啤酒华东营销有限公司 青岛啤酒西安汉斯集团有限公司 厦门青岛啤酒东南营销有限公司 成都青岛啤酒西南营销有限公司 青岛啤酒(徐州）淮海营销有限公司 青岛啤酒(同照)鲁中营销有限公司 八家独立营销公司，是青岛啤 酒的销售营运中心15和利润中心。,