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1、高质量的报告、联络、商谈 高质量的工作进行方式！,管理之所以难，是因为管理的本质就是管人，有人的地方必有沟通。而管人的难就难在工作中的沟通。 沟通，包括两个方面：即“意义的传递与理解”。换一句话来表述：沟通就是“发出信息的人得到了收到信息的人的回应”。如果企业中沟通不畅，必然造成工作上的障碍，以至于影响企业的正常运转，甚至导致企业的衰败。企业是由人来运作的，人与人之间的沟通在某种意义上讲，决定着企业的生死存亡。而在这些日常沟通中，使用最多的方式就是报告、联络、商谈；而最常见、最常用、最常出现问题的环节，也就是报告、联络、商谈。我们往往会因为主观上的一念之差，在进行报告、联络、商谈时采取了不同的
2、对应，致使对工作的成败产生重要影响。,工作中不可避免地要进行沟通，完成了上级指示的工作，会打声招呼报告说工作完成了；预定召开的会议日程变更了，会同预定的与会人员进行联络；工作上发生了什么棘手问题，会同上级商谈善后处理方法。 所以，沟通中最重要的就是“报告”、“联络”、“商谈”。上下级之间，相关工作部门之间，协同工作中最不可缺少的就是“报告”、“联络”、“商谈”。,报告,告知执行上级指示和命令的过程和结果。而上级听过下级报告之后，才好发出下一步工作的指示和命令。指示、命令，与报告应当是配套的。 报告分为两种类型：一种是告知接受指示所做工作的现状和结果，可称为“义务型报告”。报告内容包括：工作结果
3、（完成与否）、工作方法（如何进行）、工作进行状况（完成的程度）、工作变化（情况及环境变化）及工作问题（什么样的问题）和工作预见（今后怎么办）等。 另一种是下级主动报告自己根据所见所闻所挂虑的事项，可称之为“提供信息型报告”。这是在上级的指示和命令之外，向上级传述实际情况和变化，如：顾客的动向、同行业其他公司的动向、行业的动向、社会及政府的动向等广泛的信息。,联络,与报告很相似，但不附加自己的意见，仅向有关人员告知简单的事实信息。报告的大部分场合是上下级之间的垂直型沟通；联络的大部分场合是与同事、其他工作部门以及客户之间的水平型沟通。 联络也包括两种类型：一种是执行上级指示，与有关方面联系有关事
4、项的“义务型联络”；另一种则不伴随义务，是本人“希望告知”或“最好告知”的“自由意愿型联络”。 联络较之报告的范围更广，有时超越所属部门不断横向展开。通过巧妙地运用联络这一沟通方式，可以更有效地进行信息交换，建立更紧密的沟通关系和相互信任的人际关系。 有时，有些信息对自己或本部门来讲并没有什么直接意义，然而通知给其他部门却可能是非常有用的信息。如将听来的顾客信息转达给相关部门，可以建立起互通有无的良好人际关系，归根结底也会给自己的工作带来好影响。,商谈,指的是遇到问题苦于判断、犹豫不决时，听取上 级或是老员工的参考意见，决定处理方案。 商谈是进行商谈的人和接受商谈的人共同把握问 题，发挥相互的
5、智慧，找到分析问题和解决问题的最 好方案。商谈与报告、联络所不同的是，报告和联络 的比重放在告知事项上，多是由被告知的一方作出判 断，提出解决方案。另一方面，商谈与二者之间的区 别还在于，虽然商谈也是在报告和联络的延长线上征 求意见，但通常多是提出商谈的本人苦于找不到解决 方案而征求有效建议，与进行商量的对方共同思考解 决方案。,未真正做到的原因：,认识差距：处于报告、联络、商谈一方位置的人有时会认为：区区小事无需特意报告、联络、商谈。与此相反，处于接受报告、联络、商谈位置的人却期待着报告、联络、商谈。双方认识上存在着差距。 上级有时会吩咐下级：“把这封信用快件发出去。”作为上级的认识是：既然
6、说了用快件发出去，下级会把这封信当作一个重要文件的，发出去后自然会报告一声。 然而在下级那里，虽然上级吩咐了要用快件发出，但并没有说需要报告，所以常常会把文件发出后就完了。 可上级没有得到下级的报告，会追问：“我让你发的文件发出去了吗？”下级回答：“已经发出去了。”上级说：“既然发出去了，应该告诉我一声嘛。”上级认为理所当然应该报告，下级却认为没有必要报告，二者存在认识上的差距，这正是贯彻实现报告、联络、商谈的最大理由。,时机难握：报告、联络、商谈的时机很难把握。 对方看上去很忙，或者满脸不高兴的样子，这时就 会犹豫是不是该报告、联络、商谈。或者解决问题 的关键人物不在场，本打算以后再找机会进
7、行报 告、联络、商谈，可却在忙别的事情中忘记了。有 一天上级突然问起，这时即便回答“我正要报 告”，也难于获得上级的信任了。上级会把自己 经常不在现场这件事撇开，而认为：这个下级实在 糟糕，起码的报告、联络、商谈都不懂。,上级发火：尤其当发生了问题，对问题负有一定 责任的人在报告、联络、商谈时会受到斥责；有 时上级怒火冲天，或絮絮叨叨说教不停，报告、 联络、商谈就会在不知不觉中被拖延。拖到不得 已再报告，反遭上级更大的火气：“怎么搞成这 个样子才报告，早干嘛呢？” 尽管一般谁都明白报告、联络、商谈的重 要性，却仍然犹豫不决，不能适时报告、联络、 商谈，最大的原因就是上级发火。,厌恶制约：人生来
8、就是不愿意进行报告、联络、商谈 的。一般都希望按照自己的想法来完成工作，本能上 讨厌别人这个那个地进行干预，也不愿意对周围一切 一一报告、商谈。 倘若报告后上级一般性地表示“明白了”还罢，若 是遇到那种动辄添加各种要求，或吹毛求疵的上级，不 知不觉就会厌报告、联络、商谈。 但是，上级对结果负有最终责任，自然会惦记布置 下去的工作进展情况。既然是在组织中工作，纵然开展 得一帆风顺，上级进行检查也是理所当然的。若是人人 都希望按自己的想法去工作，讨厌进行报告、联络、商 谈，公司也就无法健全运营运转了。 因此，无论什么样的理由，绝对需要下级恰如其分 地进行有效的报告、联络、商谈。,总之，报告、联络、商谈之间存在着基本差异，但同时，又很难在它们之间划一条绝对的界限，故而将它们放在一起使用，更为完善。 当然，建立有效的报告、联络、商谈机制，不是某一方面的单向沟通，而是相互作用的双向沟通。,
