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1、高质量的报告、联络、商谈 高质量的工作进行方式!,管理之所以难,是因为管理的本质就是管人,有人的地方必有沟通。而管人的难就难在工作中的沟通。 沟通,包括两个方面:即“意义的传递与理解”。换一句话来表述:沟通就是“发出信息的人得到了收到信息的人的回应”。如果企业中沟通不畅,必然造成工作上的障碍,以至于影响企业的正常运转,甚至导致企业的衰败。企业是由人来运作的,人与人之间的沟通在某种意义上讲,决定着企业的生死存亡。而在这些日常沟通中,使用最多的方式就是报告、联络、商谈;而最常见、最常用、最常出现问题的环节,也就是报告、联络、商谈。我们往往会因为主观上的一念之差,在进行报告、联络、商谈时采取了不同的
2、对应,致使对工作的成败产生重要影响。,工作中不可避免地要进行沟通,完成了上级指示的工作,会打声招呼报告说工作完成了;预定召开的会议日程变更了,会同预定的与会人员进行联络;工作上发生了什么棘手问题,会同上级商谈善后处理方法。 所以,沟通中最重要的就是“报告”、“联络”、“商谈”。上下级之间,相关工作部门之间,协同工作中最不可缺少的就是“报告”、“联络”、“商谈”。,报告,告知执行上级指示和命令的过程和结果。而上级听过下级报告之后,才好发出下一步工作的指示和命令。指示、命令,与报告应当是配套的。 报告分为两种类型:一种是告知接受指示所做工作的现状和结果,可称为“义务型报告”。报告内容包括:工作结果
3、(完成与否)、工作方法(如何进行)、工作进行状况(完成的程度)、工作变化(情况及环境变化)及工作问题(什么样的问题)和工作预见(今后怎么办)等。 另一种是下级主动报告自己根据所见所闻所挂虑的事项,可称之为“提供信息型报告”。这是在上级的指示和命令之外,向上级传述实际情况和变化,如:顾客的动向、同行业其他公司的动向、行业的动向、社会及政府的动向等广泛的信息。,联络,与报告很相似,但不附加自己的意见,仅向有关人员告知简单的事实信息。报告的大部分场合是上下级之间的垂直型沟通;联络的大部分场合是与同事、其他工作部门以及客户之间的水平型沟通。 联络也包括两种类型:一种是执行上级指示,与有关方面联系有关事
4、项的“义务型联络”;另一种则不伴随义务,是本人“希望告知”或“最好告知”的“自由意愿型联络”。 联络较之报告的范围更广,有时超越所属部门不断横向展开。通过巧妙地运用联络这一沟通方式,可以更有效地进行信息交换,建立更紧密的沟通关系和相互信任的人际关系。 有时,有些信息对自己或本部门来讲并没有什么直接意义,然而通知给其他部门却可能是非常有用的信息。如将听来的顾客信息转达给相关部门,可以建立起互通有无的良好人际关系,归根结底也会给自己的工作带来好影响。,商谈,指的是遇到问题苦于判断、犹豫不决时,听取上 级或是老员工的参考意见,决定处理方案。 商谈是进行商谈的人和接受商谈的人共同把握问 题,发挥相互的
5、智慧,找到分析问题和解决问题的最 好方案。商谈与报告、联络所不同的是,报告和联络 的比重放在告知事项上,多是由被告知的一方作出判 断,提出解决方案。另一方面,商谈与二者之间的区 别还在于,虽然商谈也是在报告和联络的延长线上征 求意见,但通常多是提出商谈的本人苦于找不到解决 方案而征求有效建议,与进行商量的对方共同思考解 决方案。,未真正做到的原因:,认识差距:处于报告、联络、商谈一方位置的人有时会认为:区区小事无需特意报告、联络、商谈。与此相反,处于接受报告、联络、商谈位置的人却期待着报告、联络、商谈。双方认识上存在着差距。 上级有时会吩咐下级:“把这封信用快件发出去。”作为上级的认识是:既然
6、说了用快件发出去,下级会把这封信当作一个重要文件的,发出去后自然会报告一声。 然而在下级那里,虽然上级吩咐了要用快件发出,但并没有说需要报告,所以常常会把文件发出后就完了。 可上级没有得到下级的报告,会追问:“我让你发的文件发出去了吗?”下级回答:“已经发出去了。”上级说:“既然发出去了,应该告诉我一声嘛。”上级认为理所当然应该报告,下级却认为没有必要报告,二者存在认识上的差距,这正是贯彻实现报告、联络、商谈的最大理由。,时机难握:报告、联络、商谈的时机很难把握。 对方看上去很忙,或者满脸不高兴的样子,这时就 会犹豫是不是该报告、联络、商谈。或者解决问题 的关键人物不在场,本打算以后再找机会进
7、行报 告、联络、商谈,可却在忙别的事情中忘记了。有 一天上级突然问起,这时即便回答“我正要报 告”,也难于获得上级的信任了。上级会把自己 经常不在现场这件事撇开,而认为:这个下级实在 糟糕,起码的报告、联络、商谈都不懂。,上级发火:尤其当发生了问题,对问题负有一定 责任的人在报告、联络、商谈时会受到斥责;有 时上级怒火冲天,或絮絮叨叨说教不停,报告、 联络、商谈就会在不知不觉中被拖延。拖到不得 已再报告,反遭上级更大的火气:“怎么搞成这 个样子才报告,早干嘛呢?” 尽管一般谁都明白报告、联络、商谈的重 要性,却仍然犹豫不决,不能适时报告、联络、 商谈,最大的原因就是上级发火。,厌恶制约:人生来
8、就是不愿意进行报告、联络、商谈 的。一般都希望按照自己的想法来完成工作,本能上 讨厌别人这个那个地进行干预,也不愿意对周围一切 一一报告、商谈。 倘若报告后上级一般性地表示“明白了”还罢,若 是遇到那种动辄添加各种要求,或吹毛求疵的上级,不 知不觉就会厌报告、联络、商谈。 但是,上级对结果负有最终责任,自然会惦记布置 下去的工作进展情况。既然是在组织中工作,纵然开展 得一帆风顺,上级进行检查也是理所当然的。若是人人 都希望按自己的想法去工作,讨厌进行报告、联络、商 谈,公司也就无法健全运营运转了。 因此,无论什么样的理由,绝对需要下级恰如其分 地进行有效的报告、联络、商谈。,总之,报告、联络、商谈之间存在着基本差异,但同时,又很难在它们之间划一条绝对的界限,故而将它们放在一起使用,更为完善。 当然,建立有效的报告、联络、商谈机制,不是某一方面的单向沟通,而是相互作用的双向沟通。,