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1、,中国航空技术进出口公司 流程设计方法介绍,流程的定义 流程设计原则 原则一：关注结果才能创造价值 原则二：掌握关键步骤 原则三：要创新，不要重复 原则四：优秀流程需要优秀拥有者 原则五：衡量评估流程效果 流程描述的方法,目录,战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,在影响企业发展的诸多环节中中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素,流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动 流程不仅仅限于一个单一的岗位或者单一的部门 流程能够贯穿始终地影响经营情况,清楚定义的客户（内部或外部） 明确的目标 逻辑合理、依序排列的活动 对工作有重
2、大影响的决策点 明确的输入和输出 合理的权责设计，每个动作都有相关的人为结果负责,流程是一系列相互联系的管理业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果,产品定价 渠道管理 年度预算管理,企业的5年发展规划 产品定位 人力资源原则的确定,生产计划/管理 物料计划/管理 库存计划/管理 配送计划/管理 需求计划/管理 客户服务,以项目为主的新产品研发/推广,决策层面,操作层面,有重复性,没有重复性,管理和业务流程,核心流程,满足外部客户的需求 在流程的两端都面对外部客户 对于业务的成败有关键影响 注重于成果的体现 能带来竞争的优势,流程有多种形式，核心流程是企业管理过程的关键,因此，流程
3、优化的重点要放在企业的核心而且差距大的流程上,重要,次重要,差距大,差距小,对现有流程进行小的改动,根据最佳业务实践重新设计流程,保持现有有流程或对现有流程进行小的改动,保持现有流程,重点放在差距大而且重要的流程上,流程远景目标,决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI) 及约束条件,子流程, 行动及决策点,文件记录,系统支持,输入及输出,一个完善的流程是由以下部分组成,并且需要有专门的人负责监督流程的整体表现,流程负责人的职责,创新: 创造达到高绩效的环境 确定流程绩效的要求 设计、改善流程 设计计量和培训系统 回顾、解释绩效计量的标准 管理自动化和变革,指导: 把自己作为资源去支持员
4、工，而不是监督员工 指导流程技术 管理期望、解决操作问题 协助解决争端 重新安排资源,宣传: 在机构中代表流程 进行绩效要求谈判 确定与其它流程的界面 参加流程管理委员会 在需要时，推动主要变革 与其它部门谈判,核心流程组,功能,产品营销研究与开发,需求产生与管理,供应支持,企业支持服务,销售及客户开发对分销商和零售商的客户服务,采购计划生产/资源平衡发送至仓库和配送,财务与行政信息技术人力资源健康及安全,分业务流程,产品营销,研究与开发,销售,客户服务,采购,计划,生产,配送,财务,信息技术,人力资源,建立了核心流程的流程化的组织能促使公司更好地服务顾客与消费者,总经理,产品研发,客户服务,
5、配送,库存,市场营销,销售,采购,生产,产业营销,研究与开发,销售,采购,生产,库存与配送,财务,人力资源,信息系统与支持,财务管理与决策支持,人力资源管理,信息技术支持,客户服务,业务流程将企业中的职能部门与企业的业务价值链有机地结合起来，冲破了传统的部门藩篱,流程的定义 流程设计原则 原则一：关注结果才能创造价值 原则二：掌握关键步骤 原则三：要创新，不要重复 原则四：优秀流程需要优秀拥有者 原则五：衡量评估流程效果 流程描述的方法,目录,流程设计原则,原则一：关注结果才能创造价值,关注结果才能创造价值,要创新 不要重复,优秀流程需要优秀拥有者,掌握关键步骤,衡量评估流程效果,优异的 业务
6、绩效,优异的 流程,可行的 环境,原则一：关注结果才能创造价值,客户价值,业务成果,企业的流程,$,驱动,定义,创造,客户在中央,原有与客户合作的方式,一个接触点,改进后与客户合作的方式,客 户,企业,客 户,案例一：某IT企业进行流程改进，目标是为最大限度方便客户,原则一：关注结果才能创造价值,检查清单 企业清晰地定义了它的流程吗？这些流程在企业内部得到了有效的沟通吗？ 你的客户是谁？从外到内进行设计。 如何才能不仅预期而且创造客户的需求？ 如何改进客户的流程？不仅仅考虑内部流程的优化。 如何使不同的客户群得到不同的服务 公司如何才能使自己“容易与之做生意”？ 持续改进流程已被清晰地定义了吗
7、？公司如何获得策略层面上的改进？,原则二：掌握关键步骤,要创新 不要重复,优异的 业务绩效,优异的 流程,可行的 环境,关注结果才能创造价值,优秀流程需要优秀拥有者,掌握关键步骤,衡量评估流程效果,理 赔,承 保,客 户 服 务,管 理 收 入,营 销产 品和 服 务,管 理承 保 者网 络,管 理 分 销 渠 道,开 发 产 品 和 服 务,保险业通用流程,规 划 和 管 理 企 业,案例二：保险业,保险公司A:优秀的风险评估 保险公司B:在事故现场开出支票 保险公司C:代理处/分公司网，有商标的服务 保险公司D:只有一个接触点,A,B,C,D,公司因此得益，获取最大价值 竞争力加强，组织机
8、构在市场中卓尔不群,原则二：掌握关键步骤,检查清单 哪个（或哪些）流程创造最大的股东价值并代表最大的改进机会？致力于这些流程。 什么是流程的执行成本/耗时比？分析流程是增加价值的，不增加价值的还是耗费性的。 所致力的流程是如何影响其他流程的？保持整体的眼光。 变革的幅度与努力的回报和影响的范围成比例吗？ 企业有能力按计划的步调变革吗？,原则三：要创新不要重复,要创新 不要重复,优异的 业务绩效,优异的 流程,可行的 环境,关注结果才能创造价值,优秀流程需要优秀拥有者,掌握关键步骤,衡量评估流程效果,创新不只是照搬行业的最佳运营方案，而是要突破传统思维,工作复杂不知道我们的客户的需求水平收货部门
9、不知道订了什么货雇员不具备完成任务所需的技能和知识甲部门不知道乙部门正在做什么和已经做了什么,需要专家保有充足库存以防万一财务部收到发票时缴付应付帐款事物必须由有专门知识的人处理必须协调甲和乙的工作,递交，延迟高仓储成本核整发票和购货定单递交，延迟不增加价值,使用通才共享需求和生产数据在购货，收货和付款各部门间共享数据培训雇员共享数据,增进交流,案例三:工作方法突破,前提,通常对策,结果,突破方法,原则：要创新，不要重复 再思考,再思考（WHY 为什么） 什么是问题的根本原因？ 这样做的理由是什么？ 现行模型的背后的前提是什么？它们成立吗？它们必须成立吗？ 这个流程值得保留吗？,原则：要创新，
10、不要重复 再配置,再配置（WHAT 什么） 如何摒弃整个行动？ 如何合并通用行动？ 如何通过提高源头的质量来减少内部调整？ 如何利用与客户和供应商共享的信息来改进流程？ 如何摒弃中介的且不增加价值的工作？ 如何借鉴其他行业的最佳业务并在此基础上改进？,原则：要创新，不要重复 再分配,再分配（WHO 谁） 现有的活动和决定如何应用于其他的企业的？ 活动如何才能被外包？(要么创一流，要么找能干的他人) 客户是如何完成工作的? 企业是如何完成客户正在完成的工作的？ 交叉培训是如何整合并压缩任务的？ 供货商/合作伙伴是如何完成工作的？,原则：要创新，不要重复 再排序,再排序（WHEN 何时） 如何通过
11、预测来增进效率？ 如何通过延期安排来提高灵活性？ 如何通过并行工作来缩短工作时间？,原则：要创新，不要重复 再定位,再定位（WHERE 哪里） 如何使工作更接近客户/供货商以提高有效性？ 如何就近安排相关工作以促进沟通？ 如何通过缩短旅程来缩短工作周期？ 如何创建跨越地理位置的虚拟组织结构？,原则：要创新，不要重复 再开发,再开发（HOW 怎样） 如何利用技术来转变流程？ 如何使工作自动化? 如何更好地利用资产和竞争力以创造更大的竞争优势？ 高级技能、低级技能和多技能是如何改进流程的？,原则：要创新，不要重复 再精简,再精简（HOW OFTEN 多少） 如何减少或增加工作的频率？ 如何更有效地
12、利用关键资源？ 如何通过减少信息量及放松控制以提高效率？ 如何利用更多的信息实现高效？,必需在服饰送往零售商之前数月开始设计和选择颜色 结果:不受客户青睐的款式式样滞销积压,预 测 款 式 和 需 求,设 计 服 装,取 得 布 料,染 色,裁 剪 布 料,制 衣,运 到 商 店,放 上 货 架,案例四:某服装企业,染 色,方案：改变时间顺序,原则四:优秀流程需要优秀拥有者,要创新 不要重复,优异的 业务绩效,优异的 流程,可行的 环境,关注结果才能创造价值,优秀流程需要优秀拥有者,掌握关键步骤,衡量评估流程效果,对自始自终的流程运作具有责任和权威的资深员工 持续的责任 别名: 流程经理，流程
13、领导者 流程改进义务 激励者，宣传员，资源获得者 监督者，导师，评论者，客户调查员 联络员，调解员，障碍排除者 教练，客户，冠军，模范，啦啦队长，评论者,?1996 Hammer and Company. All rights reserved.,主要参与者: 流程拥有者,前提条件 高职位，受人尊敬，交际广泛：有影响的人 具有进取心，自信，精力充沛，效率高 有创新，通常是不同寻常的人 面向流程，精通流程 合适职位的合适人选,客 户，结 果,顾及价值链,囿于功能,流程拥有者,功能拥有者,可调整的资源 多重功能/可伸展 关系/合作 参与性，自上而下，自下而上,功能说明书 单一功能 收集/储藏 权威
14、者，自上而下,业 务, 任 务,流程拥有者 vs. 功能拥有者,原则：优秀流程需要优秀拥有者,检查清单 是不是所有的流程都有拥有者? 是不是明确地定义了流程的责任? 他是否： 具有足够的权限来达成流程的绩效和成果吗？ 拥有流程的设计职责吗？ 扮演教练、辅导员、引导者和谈判员的角色？ 宣扬流程性思考？ 实施不断改进的流程？ 流程拥有者是否基于流程结果受到评估和激励? 流程拥有者的权限是否跨越多重功能？他们得到跨功能的授权了吗？ 流程拥有者是否长期任职？ 流程拥有者是否建立了不断学习的氛围?,原则五:衡量评估流程效果,要创新 不要重复,优异的 业务绩效,优异的 流程,可行的 环境,关注结果才能创造
15、价值,优秀流程需要优秀拥有者,掌握关键步骤,衡量评估流程效果,通过从根本上改进竞争实力的流程会带来更高的销售收入创造更多的价值,时间如： 订贷到送货时间 供应到货时间 上市供应时间,质量如： 重复工作 客户回报 服务质量,成本如： 人事资本 非产品的相关材料成本 保修成本,如何衡量流程的效果,我们从中得到些什么?,为什么评估如此重要?,让我们了解自己做得怎样 找出改进的机会 将流程结果与竞争对手相比 将流程结果与我们的期望相比,将流程结果与历史相比 了解瓶颈 改变行为模式 提供通用的语言,它们是组织的首要标志！ 它们体现价值 . 对组织极其重要 策略: 自上而下 组织结果: 全局 流程结果: 自下而上 控制和改进：流程内部 管理 机会评估 激励,
