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1、赢在新起点,中国人寿江苏省分公司总版基本法 管理人员宣导版,2,主要内容,转轨的背景,1,基本法解析,2,基本法经营,3,3,转轨的利好,转轨的必要性,转轨的可行性,销售成本的管控方式发生了改变,总版基本法的修订降低了转轨的难度,总版基本法亮点多多,4,鼓励培育 利益长拿,新版办法 八大亮点,举绩有效 两者都抓,高手更高 强者更强,架构扩充 延伸职涯,基础扎实 结构更佳,增员利好 四面开花,做强直辖 财富稳抓,投入增加 收入增长,总版基本法,5,主要内容,转轨的背景,1,基本法解析,2,基本法经营,3,6,基本法解析,2,3,4,执行的时间,习惯的改变,1,版本的选择,习惯的改变,基本法介绍,
2、7,过渡办法,2010年 6月30日止,2010年 7月1日始,2010年7月1日 2010年12月31日,执行时间,8,版本确定,选择原则,考虑因素,经济水平 竞争环境 成本可控,绝大部分主管的基本法收入上升 主管人均基本法收入上升 成本投入达到一定的增幅,苏锡常宁通5家公司用A版； 镇扬泰徐淮、盐连宿迁8家公司用C版 。,版本的选择,9,语言习惯的改变,增员推荐 育成培育组 增部培育处 增区培育区 部经理-处经理 档-级 级-档,10,基本法介绍,成本支出 职级架构 培育关系 委托报酬 考核体系,11,成本支出(1/3),支出占FYC的比重,基本法总投入加大了：全省平均增幅达到18，如果考
3、虑过渡期内的优惠薪酬设置，增幅超过25应该没有问题，当然，市公司之间存在不平衡性，最低的增幅也在10以上,12,主管收入变化,成本支出(2/3),绝大部分主管的收入上升了：以组经理人均基本法收入增幅为例，增幅在20以上的7家，1920的3家，15以上的2家。无锡公司组经理收入增幅全省最高，接近40%。,13,投入增加 收入增长,成本支出(3/3),2009年基本法总支出11930963.51元 新基本法涨幅28.76% 则总支出将达到15362308.62,增加 3431345元,14,职级架构(1/5),09版基本法架构,新版基本法架构,业务员系列,业务员延长期 业务员 业务经理 高级业务经
4、理,业务员 业务主任 业务经理 高级业务经理,15,主管系列,职级架构(2/5),16,2010年2季度考核结束后，业务员和业务员延长期职级全部套转为业务主任职级。其中，业务员延长期职级标识为“考降业务主任状态”； 2010年2季度考核结束后，“准组经理”职级人员全部套转为“组经理”职级。 将“部经理档”职级名称改为“处经理档”职级。,职级架构(3/5),17,职级架构(4/5),18,架构扩充 延伸职涯,职级架构(5/5),19,培育关系,培育关系分类 同步培育的处理规则 培育关系的恢复和终止,20,培育关系分类(1/2),培育关系的类型 培育组 培育处 培育区,培育关系的代次 直接培育 间
5、接培育 多重培育,21,培育关系分类(2/2),从培育的远近关系设置培育的代次：包含直接培育、间接培育和多重培育,组,组,组,组,处,处,处,处,组,组,组,区,区,区,区,处,处,处,组,组,组,组经理的培育:,处经理的培育:,区经理的培育:,22,具有推荐关系的业务主任同时晋升为组经理时，彼此建立培育组关系；具有培育关系的同档主管同时跨级晋升（降级）时，彼此仍建立培育关系,同步培育的处理规则,管辖关系 推荐关系培育关系,23,2010版,B降级后再晋升，则A与B的培育关系恢复，B与C的不恢复; B晋升后再降级，则A与B、A与C的培育均不恢复。,假设A培育B，B培育C,培育关系恢复和终止(1
6、/4),24,主管A直接培育组经理B，B直接培育组经理C，A对B、B对C享有直接培育组利益，A对C享有间接培育组利益；若B降级至业务系列或转系列，A与B、B与C不再具有培育关系，培育利益不再发放，但A与C的间接培育关系不变，A仍然享有C的间接培育利益。,以育成（培育组）为例,培育关系恢复和终止(2/4),25,若B再次晋升为组经理，A与B重新建立直接培育组关系，A按第三年度的津贴比例提取B的直接培育组津贴,过渡期内照此执行,培育关系恢复和终止(3/4),26,过渡期内照此执行,培育关系恢复和终止(4/4),27,委托报酬,项目概览 津贴奖励项目详解,28,只在过渡期内享受,只在过渡期内享受,销
7、售利益,增员利益,管理利益,培育利益,29,津贴奖励项目详解,销售利益 增员类利益 管理类利益 培育类利益,30,销售类利益佣金,31,2009版,超额累进,32,业务经理、高级业务经理享有 计算公式：展业津贴=当月FYC*展业津贴比例*业务品质考核系数,2010版,全额累进,33,全额累进 超额累进,展业津贴：,例：业务经理A 2010年9月实现FYC25000元，分别按照新旧办法计算其收入。 2009版：3000*3%+4000*8%+6000*10%+9000*12%=2090元 2010版：25000*12%=3000元 增幅=910/2090=43.5%,34,高手更高 强者更强,3
8、5,新人津贴,潜质 新人奖,推荐 新人奖,伯乐奖,新人,推荐人,增员类利益,36,增员类利益-新人津贴(1/2),2010版,2009版,37,新人津贴：,增员类利益-新人津贴(2/2),38,增员类利益-潜力新人奖(1/2),7-12月也有奖！,39,激励时间长 发放额度高 重新签约者可得 引导组织发展,潜力新人奖：,增员类利益-潜力新人奖(2/2),新人甲2010年7月1日入司，假设2010年7月至2011年6月FYC和增员情况如下，则其单基本法一项便可享受如下奖励：,例：,41,2010年7月1日后签约的新人按照新办法执行； 2010年7月1日前签约的新人按照原办法兑现新人津贴;同时若新
9、人符合新办法新人津贴4-6月的发放条件或符合潜力新人奖的发放条件，则也可享受新办法中的新人津贴和潜力新人奖。,新人津贴、潜力新人奖与原办法相关规定的衔接办法：,42,增员类利益-推荐新人奖,43,增员类利益-伯乐奖,2009版增才奖,44,2010年7月1日（含）后签约的新人，其推荐人享受推荐新人奖和伯乐奖； 2010年7月1日前签约的新人，其推荐人按照原办法兑现增员奖励。同时，若推荐人符合伯乐奖的发放条件，则亦可享受新办法中的伯乐奖; 2005版、2007版、2009版基本法中的增员奖励仍按原标准发放， 直至终止。,推荐新人奖、伯乐奖与原增员奖励的衔接办法：,45,增员利好 四面开花,46,
10、管理类利益-直辖组津贴(1/4),直辖组津贴=组、处、区直辖组当月FYC*直辖组津贴比例*主管管理品质考核系数,47,管理类利益-直辖组津贴(2/4),48,主管品质考核系数的标准如下：,管理类利益-直辖组津贴(3/4),49,管理类利益-直辖组津贴(4/4),业绩增长利也涨 更要关注基数档,50,直辖区津贴=各级区经理直辖区月FYC*直辖区津贴比例,管理类利益-直辖区津贴,全辖再提比例好区级主管利最高,51,管理类利益-辅导津贴,辅导津贴=各档处经理直辖处（除其直辖组、直接/间接培育组）月FYC*津贴比例,52,做强直辖 财富稳抓,53,绩优组经理奖： 直辖组中当月举绩人数,管理类利益-绩优
11、组经理奖,如果你是组经理还有奖励等着你,举绩人力：指当月新单件数大于零的持证人力。新单件数：指新签发的个险长险主险保单及短期险（不含附加险）折算件数之和。,54,根据当月达成的FYC和举绩人力计发责任津贴。 责任津贴=责任津贴基数举绩人力系数,管理类利益-责任津贴(1/3),处经理责任津贴,55,根据当月达成的FYC和举绩人力计发责任津贴。 责任津贴=责任津贴基数举绩人力系数品质系数,区经理责任津贴,管理类利益-责任津贴(2/3),56,管理类利益-责任津贴(3/3),主管品质考核系数的标准如下：,57,举绩、有效 两者都抓,58,培育类利益-培育组津贴,培育组津贴被培育组经理直辖组月FYC*
12、比例,组处区经理,59,培育类利益-培育组经理奖,培育组经理奖：当主管的直辖组人员初次晋升为营销组经理时，向培育新组经理的主管发放1600 元培育组经理奖，分别在新组经理晋升时和新组经理6个月考核期满且达到组经理维持考核条件时各发放800元。,合计发红包,第一次: 初次晋升为组经理时发800元 第二次: 6个月考核期满且达成维持发800元。,60,2010年7月1日首次晋升（包括套转）为组经理的人员，其培育者可在7月份的佣金中享受800元的培育组经理奖。,培育组经理奖:,61,培育处津贴：新处经理直辖处月FYC*比例,处经理,培育类利益-培育处津贴（1/2),62,培育类利益-培育处津贴(2/
13、2),培育处津贴：新处经理直辖处月FYC*比例,区经理,63,培育区津贴 =新区经理直辖区当月FYC比例,区经理,培育类利益-培育区津贴,64,鼓励培育 利益长拿,65,过渡政策,新人津贴 达标组经理奖 主管发展基金 培育处经理奖 收费津贴,66,管理类利益-新人津贴,67,管理类利益-达标组经理奖,关注举绩人力 提升主管收入,68,管理类利益-主管发展基金,处经理档 “主管发展基金”根据上一季度“直辖处团队有效人力” 状况每月按下表发放：,69,培育类利益-培育处经理奖,培育处经理奖被培育团队前12个月的总FYC1,合计发红包,70,考核体系,考核类别 考核期 考核指标与指标值 考核回算,7
14、1,业务主任达不到职级维持条件，不降级为业务员，调整为考降业务主任。 考降业务主任达到业务员晋升业务主任的条件，则恢复为业务主任。,高级业务经理,业务经理,（考降业务主任）,业务主任,考核类别维持考核（1/2）,业务系列维持考核：达到职级维持条件，则维持该职级不变。否则给予降级处理,72,高级区,区经理,资深处,处经理,资深组,高级处,组经理,高级组,（考降业务主任）,业务主任,主管系列维持考核：达到职级维持条件，则维持该职级不变。若连续2次达不到同一职级维持条件，则给予降级（或降档）处理。,考核类别维持考核（2/2）,73,各级营销员达到晋升上一级（档）条件的可以申请晋升；逐档逐级晋升。,考
15、核类别晋升考核,高级业务经理,高级区,区经理,资深处,处经理,资深组,高级处,组经理,高级组,业务经理,业务主任,业务员,业务系列,主管系列,74,业务员代理合同解除条件 连续3个月FYC为零 或签约起9个月内不能晋升为业务主任 考降业务主任代理合同解除条件 连续3个月FYC为零 或6个月内不能晋升为业务主任,考核类别解约考核,75,业务员和考降业务主任按月滚动考核。,考核期,每年度1、4、7、10月为考核月，对上一季度情况进行考核。注：晋升业务主任后首次职级维持考核时任职时间不足3个月，延至下一考核季。,滚动考核,固定考核,76,考核指标与指标值指标值定义,有效人力是指连续三个月FYC为1Q
16、的持证人力. 新单件数指个险长险主险新单与短期险（不含附加险）折算件数之和。 短期险按保费折算，当月保费每累计（A：1000元）折算为1件，但折算件数不超过自然件数。 举绩人力指当月新单件数大于零的持证人力.,77,本月之前的第14个月第16个月承保的现仍有效的长险保单保险费（或件数）3个月综合持续率= 100% 本月之前的第14个月第16个月承保的长险新单保险费（或件数）综合持续率=70%保费持续率+30%件数持续率,持续率按件数计算的，不包括冷静期撤单及发生理赔终止保险合同件；持续率按保费计算的，不包括趸交、冷静期撤单件及发生理赔终止保险合同件.,综合持续率,考核指标与指标值-业务系列考核指标（1/2）,
