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1、TOC 目标与关键链,企业的目标TOC培训课程关键链管理 目标读后感平 和 2009.9.11-9.12 ,2009-9-15,企业管理培训课程,1,2009-9-15,企业管理培训课程,2,企业的目标是什么？,赚 钱,2009-9-15,3,外部环境：全球金融危机造成企业业绩受到重创，尽管现在全球经济已开始复苏，但具体到企业，仍未有好的改观。,内部现状：亏损、士气低落、现金流不足等；内部协作不畅，沟通不到位，有的各自为政，使正常生产秩序受到影响，长时间处于急单之中，到处“救火”；有的订单批量小，运作成本高；因付款问题，采购不及时， ,企业的环境,2009-9-15,4,鉴于目前形式，总公司决
2、定参加2009年9月11至12日在广州华南农业大学举办的TOC生产管理课程。,该课程是由高德拉特机构（Goldratt Group）区域总裁罗镇坤（William Law）先生主持,培训课程,2009-9-15,5,Goldratt的几本小说,培训书目,2009-9-15,6,我们必须找对策、出路,裁员？,大搞培训？,找更具有威力的软件及电脑系统？,拼命降低成本？,找更好的客户？,安装更先进的机器？,照搬某企业的生产模式？, ,企业在全球经济大危机下，企业面临诸多压力,2009-9-15,7,Theory Of Constraints,约束理论、制约法,简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最
3、好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素TOC称之为“约束“，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。,什么是TOC？,2009-9-15,8,TOC的组成结构图,2009-9-15,9,TOC的组成结构图,一套解决约束的流程： 用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题： 改进什么？（What to change?） 改成什么样子？（What to change to?） 怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）,一套日常管理工具： 可用来大大提高
4、管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。,把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案： 这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。,2009-9-15,10,约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指最优生产技术：Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了Creative
5、Output公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则（如“鼓缓冲器绳子“的计划、控制系统）成熟起来。Creative Output公司的发展几起几落，后关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为Scheduling Technology Group的英国公司。1986年后半年，Goldratt博士和Robert E.Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的TOC,TOC的形成历史和发展现状,2009-9-15,11,TOC的形成历史和发展现状,TOC首先是作为一种制造管理理念出现。The Goal、The Race这两本最初介绍TOC的
6、书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以“产销率、库存、运行费”为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。1991年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程“（Thinking Process,即TP）。所以，今天的TOC，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。,2009-9-15,12,TOC的简要形成过程,2
7、009-9-15,13,JIT与TOC相结合,JIT（Just-In-Time:只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品 ）产生在东方，而TOC源于西方，在产生背景的差异下，两者的运用准则和管理手段也不同。JIT追求零库存，认为库存是浪费，应当消除一切浪费;TOC则强调瓶颈，在约束环节要合理的设置缓冲。JIT采用看板展开计划，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产，整个生产系统是拉动式的;TOC以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式展开。在能力平衡方式上，JIT要求以密切协作的方式来保持需求的适当稳定，并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对
8、平衡;TOC则善于不断地寻找瓶颈并消除约束，不断地改善企业链条上最薄弱的环节。,2009-9-15,14,IT与TOC本质上都内涵了先进的管理思想，对我国企业都可以产生现实的经济效益。JIT要获得成功对企业的内外部条件都有一定的要求：内部需要企业的生产系统有很强的灵活性、很短的设备调整时间、完善的质量保证体系等;外部要求有完善的市场经济环境、发达的信息技术、可靠的供应商、良好的交通运输条件。但我国企业实际的内外部经营环境却与之有很大的差距。因此在生产中追求消灭一切浪费，实现零库存的做法是行不通的。而TOC约束理论强调的是瓶颈，通过在约束环节合理地设置缓冲来解决问题。因此将TOC的思想方法与JI
9、T结合起来，就可以较好地适应企业的内外部环境要求，使企业健康、有序地逐步提高库存管理水平。,JIT与TOC相结合,2009-9-15,15,任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。,TOC理论的内容,2009-9-15,16,相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。 如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，
10、才可得到显著的改善。 换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。,TOC理论的内容,2009-9-15,17,生产管理的难度很高,根据个人的经历或观察，您认为生产管理的难度很高的原因是什么？难题出现在什么地方或环节？ 试列一张清单： 1、 ； 2、 ； 3、 ； 4、 ； 5、 ； 6、 ；,2009-9-15,18,生产部门要经常面对九大难题,1、无法如期交货 2、太多“救火”式的加班 3、原定的生产计划往往无法贯彻执行 4、生产的优先顺序过频地改变 5、对客户的需求反应过慢 6、物料和零件经常短缺 7
11、、订单需要太多跟催 8、生产周期过长 9、库存过高，占用了大量现金,2009-9-15,19,如果工厂是这样： ,1、客户永不会随时改变主意和要求 2、供应商交货绝对准时 3、员工没有缺席及流失的问题 4、员工的技能和纪律性绝对符合要求 5、工序所需时间绝对准确，一如预测 6、机器永无故障 7、产品品质绝对可靠 8、生产资料齐备，绝对可靠 9、你有足够的决策权，可以自行决定厂内的运作政策,那么，生产管理对您来说应该是很容易，对吧？,2009-9-15,20,生产模拟器：,说明2： 1、工作五天，每天八小时 2、可手动拖曳机器开动 3、可限制机器生产数 4、生产前要买原材料 5、可随时暂停 6、
12、可全自动生产 7、可加快或减慢运行速度,说明1： 1、310：高效率生产 2、312：批量生产,2009-9-15,21,理想工厂生产模拟结果怎样？,模拟310：新手排计划,A65 C65 E35 F30,2009-9-15,22,理想工厂生产模拟结果怎样？,模拟310：熟手排计划,A65 C65 E35 F30,2009-9-15,23,理想工厂生产模拟结果怎样？,模拟310： Auto/有限的,A65 C65 E35 F30,2009-9-15,24,理想工厂生产模拟结果怎样？,模拟310：Auto/全面的,A65 C65 E35 F30,2009-9-15,25,理想工厂生产模拟结果怎样
13、？,模拟 310：Auto/全面/有计划,A65 C65 E35 F30,2009-9-15,26,理想工厂生产模拟结果怎样？,模拟 312：Auto/批量/全面的,A80 C80 E40 F40,2009-9-15,27,模拟结果比较,模拟310：熟手排计划,模拟310：新手排计划,模拟310：Auto/全面的,模拟 310：Auto/全面/有计划,模拟310： Auto/有限的,模拟 312：Auto/批量/全面的,出货多 成本控制得好 有效产出波动大,库存多、机器忙 追求高效，适得其反,盈利多 单件生产,批量生产，库存有压力，浪废严重,自动、手动并用，单件生产 计划性强，盈利显著,200
14、9-9-15,28,理想工厂生产模拟结果怎样？,从上述摸拟来看，到底什么才是引起这些难题的真正根源？,2009-9-15,29,追求“高效率”下的心态,1、如果发现工人闲着，无论什么东西，一定要发放一些给他做！ 2、工人不希望被发觉游手好闲 3、管理人力求有高的效率数字 4、领班为属下四处找物料 5、如果效率低，上能级会找你问话,2009-9-15,30,批量下的心态,1、竟然要我做两小时的转换，而实际生产只需半小时 ？！ 2、如果频频将订单分折，我还如何能控制操作 ？ 3、批量是经过小心计算下来的，错不了的！ 4、任何工序，如果未达到批量所指定的数量，一律不准处理！,2009-9-15,31
15、,企业比作一条环链,1、以链的重量作为衡量 2、链上任何一环改善，对全链都是有帮助的 3、整体的改善等于局部改善的总和,成本世界（Cost World）,1、以链的强度作为衡量 2、在绝大多数环上的加强，对全链的强度是没有帮助的 3、整体的改善不等于局部改善的总和！,有效产出世界（ThroughPut World）,2009-9-15,32,“成本世界”的批量死结,节省每件成本,节省转换成本 Setup Cost,加大批量,节省持有成本 Carrying Cost,缩小批量,“冲突图”,2009-9-15,33,“成本世界”的批量死结,成本,批量,最优批量,转换的成本,存货持有成本,2009-
16、9-15,34,寻找众多问题的共同根源,2009-9-15,35,我们刚找到敌人：,那就是我们自己！,2009-9-15,36,打破核心冲突,有效益地管理,管理人员力图控制成本,管理人员以“成本世界”看问题,管理人员力图保障有效产出,管理人员以“有效产出世界”看问题,2009-9-15,37,其实没有冲突！,管理人员力图控制成本,管理人员以有效产出世界看问题,有效益地管理,管理人员力图保障有效产出,2009-9-15,38,打破批量的冲突,节省每件成本,节省转换成本 Setup Cost,加大批量,节省持有成本 Carrying Cost,缩小批量,以“有效产出世界”的眼光看“成本世界”如何处理批量的难题,三个疑问：,减轻每件产品的成本是不是一个恰当的目标？,
