施工现场HSE管理知识要点(4)

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1、施工现场HSE管理知识要点,满国强,中央企业安全生产禁令,一、严禁在安全生产条件不具备、隐患未排除、安全措施不到位的情况下组织生产。 二、严禁使用不具备国家规定资质和安全生产保障能力的承包商和分包商。 三、严禁超能力、超强度、超定员组织生产。 四、严禁违章指挥、违章作业、违反劳动纪律。 五、严禁违反程序擅自压缩工期、改变技术方案和工艺流程。 六、严禁使用未经检验合格、无安全保障的特种设备。 七、严禁不具备相应资格的人员从事特种作业。 八、严禁未经安全培训教育并考试合格的人员上岗作业。 九、严禁迟报、漏报、谎报、瞒报生产安全事故。,中国石油HSE九项管理原则（针对管理层）,任何决策必须优先考虑健

2、康安全环境 安全是聘用的必要条件 企业必须对员工进行健康安全环境培训 各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责 各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核 员工必须参与岗位危害识别及风险控制 事故隐患必须及时整改 所有事故事件必须及时报告、分析和处理 承包商管理执行统一的健康安全环境标准,中国石油天然气集团反违章禁令（针对操作层）,一、严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作； 二、严禁违反操作规程操作； 三、严禁无票证从事危险作业； 四、严禁脱岗、睡岗和酒后上岗； 五、严禁违反规定运输民爆物品、放射源和危险化学品六、严禁违章指挥、强令他人违章作业,推行3种管理：有感领导、直线管理、属地管理； 建

3、立3大系统：HSE制度标准系统、培训系统、绩效管理系统； 应用5个工具：工作前安全分析、工艺安全分析、作业许可、安全观察与沟通、个人安全行动计划 ； 培育1种文化：川庆特色的安全文化,何谓： “3351”推进模式,死亡事故损工伤害医疗处理 急救事件,需紧急帮助 可发现的 不安全行为 不可发现的 不安全状态 障碍 未遂,要减少事故,只能从控制不安全行为、不安全状态开始,冰山顶部的损失较小，巨大的事故成本体现在水下部分！653的比率,把握事故规律,事故冰山理论,把握事故规律,杜邦事故金字塔,需要简单包扎就可以返回工作岗位的事件。,需要专业医务人员处理后才能返回工作岗位或处理后还需继续治疗和康复的事

4、件。,关注的焦点,不安全状况,不安全行为,关注,96%,把握事故规律,事故主因结构理论,多问为什么？,人的因素？,机械因素？,环境因素？,系统、管理因素？,物料因素？,安全原则：,宁可你失去工作，不可让你因工作而失去生命努力实现“个人无违章、岗位无隐患、班组无违纪、单位无事故”的“四无”工作目标。,直线管理,总体原则：谁管工作，谁管安全 各级主要负责人：对本单位安全工作负全面责任。 各级分管领导：对分管业务范围的安全管理工作负直接责任。 各级职能管理部门：对分管业务范围的安全管理工作负直线责任。 各级安全管理部门：负综合管理责任，做到宣贯到位、检查到位、咨询到位、考核到位，建立起事事有人管、层

5、层有人抓的安全生产责任体系。 各级监督部门：负监督责任，做到宣传、培训、提示、纠正和制止到位。,安全经验分享,实施要求：1、 会议、培训或三人以上的组织活动之前，都可以进行；2、 提前将安全经验分享列入会议议程或培训计划中；3、时间以1-5分钟为宜；4、形式为：文字、图片或影像资料讲述、口头直接讲述；5、内容：听到、看到的事故或未遂事故，得到的经验教训；6、并非专业人员才可以，谁都可以做。,工作安全分析（JSA）,工作安全分析是事先或定期对某项工作任务进行流程划分（工作步骤），对流程中的重点过程进行分析，识别和评估潜在的风险，并根据评估结果制定和实施相应的控制措施，最大限度消除或控制风险的方法

6、。 适用范围：新的作业、非常规作业、承包商作业、改变现有作业方法、评估现有的操作程序,工作安全分析（JSA）,关键点： 1、将工作任务分解成3-7个步骤； 2、识别出每个关键步骤中的风险。风险的描述应简洁、直接，讲清可能导致的人员伤害、设备受损等情况； 3、对识别出的风险进行评估，根据大小制定控制措施，将风险降低至可接受程度。 4、作业前，应进行风险及控制措施的告知，确保每一个工作人员理解风险和控制措施，以及每一个人的分工和责任。,作业许可,作业许可是对非常规作业、高危作业进行许可、识别、评估和控制作业风险的一种风险管理方法。 适用范围：特殊作业（受限空间、高处作业、动火作业、爆破作业、交叉作

7、业等）、非计划性作业、无程序制导作业、承包商作业、偏离安全标准、规程要求的作业以及不能确定是否需要办理许可证的其他作业。,作业许可,流程： 1、工作安全分析 2、申请作业许可 3、书面审查 4、现场审查 5、许可证审批 6、许可证管理 7、许可证关闭,作业许可,其他要求： 申请人：具体工作的人员 审批人：直线领导、职能部门管理者、项目经理 申请人应实地开展工作安全分析 审批人应实地审查安全控制措施是否到位后方可签发,班组“HSE管理五项制度”,1、HSE属地管理制度 2、班组安全员轮流值班制度 3、安全巡回检查制度 4、员工违章家庭通报制度 5、个人违章连责制度,什么叫行为安全观察与沟通,关键

8、词 直线领导：直线领导负责，亲自在行政管辖范围内带头实施。 行为：关注状态很重要，但关注行为更重要。 安全行为和不安全行为：纠正不安全行为很重要，鼓励强化安全行为同样重要。 沟通：双向交流，请教而非指教。 安全意识：意识决定行为，透过行为看意识，通过沟通纠正行为干预提高意识。 管理办法和工具：不是随意的，是有计划、有监督、有统一的工具的系统性方法。,强调双向沟通与执行力的关系,强调关注行为，强调有感领导,工作场所本身没有绝对的安全 人员的行为决定了事故是否会发生 管理最终决定人员的行为 它是一个从上至下的过程,行为安全观察与沟通解决什么问题,落实有感领导，展现领导承诺，关注安全工作； 提供沟通

9、平台，双向平等探讨，营造安全文化氛围； 及时发现不安全行为，避免伤害的发生与财产损失； 激励员工；,行为安全观察与沟通不能包治百病,直接作用,间接作用,现场安全管理的目标,作为各级管理者，你希望现场的安全管理的目标是什么？ 抓“违章”？ 罚款？ 避免重大的伤害事故？ ?,如何实施行为安全观察与沟通,建立管理办法，与现行的定点联系点制度结合，是对定点联系点制度的技术支撑 逐级培训，直线领导对培训结果负责 结合定点联系点制度，按计划实施该方法 数据统计，分析执行情况和趋势，分析安全行为和不安全行为的趋势,如何实施行为安全观察与沟通,决定,观察,安全观察与沟通,现场实施：安全观察和沟通的步骤（六步法

10、） 1. 观察：决定采取行动，安全地制止不安全行为。 2. 表扬：肯定该员工作业中安全的部分。 3. 讨论：与员工讨论其不安全行为；该行为的后果 和安全的作业方法。 4. 沟通：就如何安全地工作与员工取得一致意见，并取得员工的承诺。 5. 启发：引导员工讨论工作地点的其他安全问题。 6. 感谢：一定对员工的配合表示感谢！,安全观察技巧,观察人的反应人的位置个人防护裝备工具与设备程序环境整洁,思考: 可能的后果和背后的原因 可能的后果和改进途径 存在的困难和改进途径 潜在危害 有/无程序、沟通理解、落实执行？ 困难所在？ 与员工交流吗?,当有人进行不安全作业时,要点： 1、先观察；然后与其接触;

11、 2、从肯定安全行为开始; 3. 讨论：不安全行为的后果和更安全的作业方法。切记,如何与他人沟通,正面评语 事实的 重要的 诚恳的 互动的模式 问题的技巧 开放式的问题 是请教的，而非教导的,现场观察技巧,如果员工愿意谈论一个难题，不妨听听他们关心的内容。不过，你并不是去解决工作难题的。 用求教的态度和人员交谈。 记住，在你区域里的任何员工、来访者、承包商在责任上都是“你的员工”。 使用恰当的语气。 如果员工采取守势，不妨“撤退” 感谢员工的时间、兴趣和讨论。,与员工讨论问题的提示,对你正在进行的这项工作而言，主要危险是什么? 这项工作的操作规程在哪里? 这项工作最可能导致什么样的伤害? 对你

12、的工作而言，你认为最重要的工具是什么？你如何保养它们? 你做这项工作应该接受哪些相关培训?,请列出不愿与正在工作的员工交谈的原因,常见的原因：担心员工的反应（不满、抵触）？缺乏做好安全沟通所需的技能或知识？不熟悉现场的工作情况或任务？不是我的责任范围？没有这个必要？其他,常见不安全行为的原因,他们不相信他们会发生事故 他们不清楚该行为是不安全的 他们不清楚不安全行为可能带来的后果 他们生性就爱冒险 没有耐心 侥幸心理 胆大妄为 过度注重生产 急着在期限前完成工作 急着把事情做完好离开 只看到眼前的好处速度方便舒适 其它 ?,观察和有计划观察的区别,观察 使用培训中所学到的观察方法和技巧，这是一

13、个持续不断的行为。 包括对安全工作的人员进行表扬和鼓励。 也包括阻止具有危险行为的人员，并和他们交谈。 有计划的观察 有计划针对在一个特定区域工作的员工的观察，时间约为30分钟。 包括完成安全观察报告的填写。 是对于该区域安全管理水平的重要指标 一次激励员工和加强安全意识的活动 而不是 “我抓住你了！” 只是安全部门的一项工作 可以不通过培训就能有效的实施,安全观察表 部门 观察员 日期 时间,属地管理,什么是属地管理？属地管理是落实直线管理的安全职责的具体体现，是岗位责任制这种优良传统的继承和发扬。在HSE体系建设过程中，我们将岗位责任与区域负责相结合，为进一步明确岗位责任制的内容，逐步形成

14、了“人人管安全、事事有人管”的局面。 谁对安全负责？ 每位经理、主管、组长和员工 都必须为其自身和其工作区域的其他人员（包括承包商员工和访客）的安全负责. 作业队负责人在日常工作中，不仅仅是管理生产、进度、人员调配等，更要管理这一切工作中的安全，你就是你们队的安全员！,（1）、正确理解属地管理的含义以及实行属地管理 目的和意义,属地（区域）即工作管辖范围，可以是工作区域、管理的实物资产和具体的工作任务（项目），也可以是权限和责任范围。属地特性是有明确的范围界限，有具体的管理对象（人、事、物等），有清晰的标准和要求。一个作业现场可以分为多级区域。如项目部整个作业现场为一级区域、作业队工作生活区域

15、为二级区域、班组各岗位人员管辖的区域为三级区域。属地（区域）管理：即对属地（区域）内的管理对象按标准和要求进行组织、协调、领导和控制。,属地管理,属地主管（区域负责人）,即属地的直接管理者。是指将工作辖区范围内的人、事、物、权限、责任作为管理对象，按相关标准和要求进行组织、协调、领导、指挥和控制。属地主管（区域负责人）可以是主管单位的基层员工、班组长、队长、经理等，也可以是项目组织实施单位指派的现场监督、现场管理人员等。一般情况下基层单位领导为一级区域负责人，作业队责任人为二级区域负责人，班组岗位人员为三级区域负责人。,落实属地管理，安全工作是“我”的责任,实施属地管理的目的是：分清职责、权限

16、、范围，使安全责任和义务与整个企业的生产、质量和成本等各项业务管理融为一体，落实各级人员（管理人员、操作人员）的HSE职责，做到事事有人管、时时有人管，管理不缺位、不错位。实施属地管理的基本要求是：属地（区域）管理要树立家的概念，属地主管对属地享有管理权，任何人任何时候进入属地做任何事都要接受属地主管（区域负责人）的管理，可以形象地比喻成“我的地盘，我管理”。,（2）、实施属地管理的具体步骤,（3）如何进行属地划分,举例： 对操作工来说，他的属地是他的岗位区域和工器具。 对班长来说， 他的属地是他所管辖的所有岗位区域。 对作业队责任人、车间主任来说，他的属地是这个作业队、车间所有的区域（包括生产场所及办公区域等等） 对机关管理人员来说，他的属地是他的办公区域。 对机关部门主管理来说，他的属地是他所管辖的所有办公区域。 对副总经理来说，他的属地就是所分管的所有区域。 对总经理来说，他的属地就是公司所有区域。,（3）属地（区域）的划分,