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1、任职资格管理刘红卫 2007年9月29日 北京外企太和企业管理顾问有限公司,掌握核心员工，缔造核心竞争力,企业面临的问题：1）企业的快速发展，对人才的质量和数量提出了更高的要求；2）从外部劳动力市场难以获得适合企业需要的优秀人才；3）识别人才缺乏有效的依据；4）培训工作已表现出无法满足公司业务发展和员工需要的趋势；5）缺乏保障员工职业得到充分发展的机制；6） ,一、为什么实施任职资格管理,人力资源管理者面临的问题：1）企业之间的竞争越来越依赖于对人才的竞争，企业不惜重金延揽优秀人才，但缺乏有效地甄选和识别人才的标准；2）花费了大量人力、物力组织的培训，企业和员工的满意度却不高，效益远远低于预期
2、；3）员工存在“高能低就”、“低能高就“的现象； 4）对员工职业生涯规划的设计和辅导，缺乏明确的支持依据；5）薪酬分配的困惑；,一、为什么实施任职资格管理（续）,我有多年工作经验，有学历、文凭，这些不是最好的证明吗？,员工不得不参加一些效果不好、浪费时间的培训； 参加培训后收获不大，员工绩效提升不明显； 员工认为薪酬和个人能力不匹配； 员工对个人在企业内部的发展方向感到迷茫 员工在企业内部得不到晋升，转而向外部寻求发展； ,员工面临的问题：,一、为什么实施任职资格管理（续）,我的上个季度绩效考核成绩为A，是不是可以说明我的任职能力强？,A,一、为什么实施任职资格管理（续）,实施任职资格管理的意
3、义何在？,IBM、西门子、联合利华、华为、上海大众、平安保险、大亚湾核电站等众多企业实行了任职资格管理，在许多国家的成千上万家企业、政府部门、军队在应用任职资格管理。,一、为什么实施任职资格管理（续）,任职资格管理在实践中的应用,职业化队伍建设,二、任职资格管理的基本概念,什么是任职资格？狭义的任职资格是指达到某岗位的合格水平应该具备的各项要素的集合，包括学历、经验、知识、技能等任职的资格条件。狭义的任职资格可以鉴别员工是否具备任职的资格条件，但并不能保证具备任职资格条件的员工能达到优秀水平。广义的任职资格不仅包括知识、技能、经验、学历等任职的资格条件，而且更加关注的是优秀员工应具备的深层次的
4、素质，包括动机、品性、能力、个性等特征，它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异。,任职资格强调我们在实际工作中能做什么、做到什么程度，而不仅仅是知道什么。学历、文凭和工作年限只是一个基本条件。,二、任职资格管理的基本概念,概念的关键点于： 1、结果：能产生优秀的绩 效表现，是可测量的 2、驱动因素：包括现象的与潜在的二个层面 3、驱动因素和结果二者缺一不可,任职资格的起源： 1）任职资格管理起源于上世纪70年代，哈佛大学教授麦克利兰McClelland（美国心理学家）在美国心理学家发表了一篇“Testing for competency rather than intelligenc
5、e” 的文章2）麦克利兰博士第一次将他的设想用于美国国务院外事局情报官员（FISO）的选拔（当时美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，而他设计的一套外交官评价标准，取得了很高的信度和效度，该标准至今仍被美国国务院所采用）3）70年代初，麦克利兰博士在波士顿创立了McBer公司，和美国管理协会（AMA）开始了第一次大型胜任力模型项目研究，花了5年时间研究了1800名管理者，建立了管理者的胜任力模型4）McBer公司迅速成为国际公认的能力素质模型应用的权威机构，为企业、政府提供胜任力模型在人力资源管理方面的应用，并得到了广泛地应用，不再局限于“人才测评”，已成为一种管理方法，在人的
6、识别与人才的培养上实现了历史性的突破,二、任职资格管理的基本概念,1、英国模式（NVQS：National Vocational Qualification System) 是英国国家职业标准体系，为英国的人才专业化、职业化作出了巨大贡献。,标准结构,单元2,单元n,要素1,要素2,要素n,业 绩 标 准,适 用 范 围,必 备 知 识,考 评 指 导 原 则,注：华为模式是在英国NVQS基础上开发的，现有些 咨询公司在用这种模式,单元1,NVQS工作模式,二、任职资格管理的基本概念,英国模式（NVQS）的特点,1）以标准为核心 2）标准制作地十分规范与完善，但对认证的思考有限 3）基本不考虑
7、结果的应用 4）主要是一种对人能力的判断工具 5）适合做一种国家或者行业的职业规范与标准 6）企业直接运用时需要在管理过程当中予以创新开发思路 7）,二、任职资格管理的基本概念,2、法国模式（The systematic Approach to Training） 系统化培训方法，国际原子能机构提倡推广的一种程序性的职业管理方法。,注：大亚湾模式 是在法国模式基 础上形成的。,KSA,知识,技能,态度,岗位培训大纲,个人培训计划,培训考核+个人绩效评估,个人评估,考核标准,考核内容,岗位级别划分,SAT工作模式,岗位任务描述,实施培训,岗位聘任+岗位考核,二、任职资格管理的基本概念,法国模式（
8、SAT）的特点,1）以培训为核心 2）主要是对员工知识与技能的判断与提升 3）结果的应用仅仅考虑了如何开展培训工作 4）标准主要是强调员工的基本工作技能 5）以工作分析作为基础 6）适合于企业建立员工能力提升的培训体系 7）操作过于复杂，一个人需要参加上百门课程后才能申请认证 8）引用了对员工工作态度的要求 9）对员工的综合能力的判断有一定的局限性 10）,二、任职资格管理的基本概念,3、海氏公司（HAY）的胜任力模型,海氏公司（HAY）在麦克莱兰教授提出的冰山式素质模型（Competency Model）的基础上开发的胜任力模型。胜任力模型具有如下的特点：将业界最优秀者的表现作为参照物，是一
9、种标杆式管理；使用标准样本，通过行为事件访谈（Behavioral Event Interview, BEIs），以发现成功者的思维和行为模式，预测人的未来业绩；模型在简单化方面做得很好；在能力要素的验证和评价方面缺乏系统的方法。,二、任职资格管理的基本概念,海氏公司的胜任力模型,知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念：指一个人的态度、价值观和自我印象特质：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机：指一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的内驱力。,江山易改,本性
10、难移,二、任职资格管理的基本概念,任职资格管理：是一种对人的能力的开发、测评、培养、使用和提升的综合管理方法，其核心是有效地选才和用才，通过每个个体能力的提升来提高企业的核心竞争力。任职资格管理是一套职业化技能提升的系统方法论（罗盘+标尺），是人力资源管理的基础性工作。,4、任职资格管理的定义,二、任职资格管理的基本概念,企业战略保证的框架：绩效管理与能力管理,价值驱动因素分析,公司战略,战略意图,各业务单元战略,关键业绩指标（平衡计分卡）,胜任能力,组织能力分析,绩效管理体系,薪酬激励体系,如何,什么,战略图分析,领导力开发,继任计划体系,长期的高潜质员工方案,二、任职资格管理的基本概念,战
11、略之外，企业的可持续发展，主要决定于三个基本要素： 企业文化共同的奋斗目标和核心价值体系 高素质的人工作态度+业务/管理能力 高效运行机制流畅的业务流程，明确的组织与责任体系，对人的正确选拔、使用、培养、评价和激励,二、任职资格管理的基本概念,任职资格在企业运行机制中的位置：企业制度体系大致分为二大类别：一类是直接支撑业务流程（如何做事）；另一类是直接改变人（如何做人）,再由人的能力提升来促进业务的高效完成。而任职资格体系属于后者，它的基本作用是促进人的职业化能力的全面提升。 职业化的三层含义： 职业素养：有职业的人并不都是职业人。一个人职业化的基本特征是他是否具备并在工作中表现出良好的职业态
12、度。专业技能：职业化可以体现为员工的职位胜任能力，它关注于员工了解专业知识的精深程度，关注于员工具备哪些职业技能，以及员工的输出成果。做事规范：按照既定的规范要求开展工作是职业化的具体表现。规范是经验的积累，是很多失败教训换来的；规范是效率和效果的保证。,二、任职资格管理的基本概念,二、任职资格管理的基本概念,任职资格与国家职称的区别,任职资格管理的应用,任职资格管理在人力资源管理各模块中的应用,1. 招聘管理 面试问题 选拔决定,6. 发展 发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展,2. 绩效管理 绩效评估结果的验证,4. 晋升 晋升标准,5. 继任者计划能力现状能力差距,任职资格管理,
13、三、任职资格管理的应用,3. 薪酬管理 能力调薪,三、任职资格管理的应用,任职资格管理在招聘方面的应用,三、任职资格管理的应用,任职资格管理在培训方面的应用,连续的绩效评估结果记录可以客观地分析员工的绩效表现和能力是否匹配，为绩效管理提供了依据和相互验证的手段。,三、任职资格管理的应用,任职资格管理在绩效管理方面的应用,任职资格管理在薪酬方面的应用,三、任职资格管理的应用,专业发展通道和管理通道均可以享受到同样的薪酬激励政策,三、任职资格管理的应用,任职资格管理在员工发展方面的应用,如何实施任职资格管理,4,为什么要实施任职资格管理,1、任职资格管理的基本原理：,基 本 素 质,成长环境 积累
14、与遗传,学习,实践与经历,知识,技能,能力,工作,行为,研发 生产 销售 能力 ,企业目 标实现,四、如何实施任职资格管理,基本素质,专业 能力,基本 条件,专业知识 专业技能 ,全员核心素质 序列通用素质 ,学历/专业 工作经验 专业资质 生理要求 ,2、任职资格标准模型：,四、如何实施任职资格管理,1）基本条件：指的是担任某个职位工作最低的资格条件，低于这些条件，就难以胜任这个职位。,任职资格标准的基本条件： 1）学历/专业要求 2）工作经历/经验要求 3）专业资质要求 4）生理、心理要求 5） 说明：这一部分通过职位分析来确定，可以直接应用职位说明书的相关成果。,四、如何实施任职资格管理
15、,2）基本素质：是人的带有遗传性、或在长期工作生活环境中沉淀下来的个人特征。,价值观 自我定位 人格特质 动机、内驱力,基本素质,本性难移,难以培养与 改变的素质,四、如何实施任职资格管理,3）专业能力：是在特定的企业环境中、在具体的职位上，能够按职位要求顺利完成工作的个人特征，是做成某件事情的可能性。,技能 知识,业务能力,江山易改,容易培养与 改变的素质,四、如何实施任职资格管理,能力素质模型建立的典型步骤：,职位澄清,选择样本、分组,用BEI/其它方法收集信息,模型应用,验证能力素质模型,建立能力素质模型,分析数据,模型优化,四、如何实施任职资格管理,说明： 1、准备：成立认证组织，制定
16、认证计划； 2、取证：员工申请，提交认证材料、证据，人力资源部进行资格审查； 3、认证：对照任职资格标准，认证小组对申请人是否达标进行认证； 4、评审：任职资格委员会对认证结果和过程进行评审； 5、反馈：认证小组向员工反馈认证结果及改进意见 6、改进：员工根据改进计划进行工作改进，重新申请认证；,准备,取证,认证,评审,改进,反馈,结束,四、如何实施任职资格管理,3、任职资格认证：,任职资格认证流程,成员组成,工作职责,任职资格认证组织和职责为了保证任职资格认证的公开、公平、公正，太和顾问将指导客户成立任职资格认证组织，以利于认证过程的科学、有序。,员工,人力资源部,认证小组,任职资格委员会,参与认证,资格审查、认证指导,认证实施,审批、申诉处理,四、如何实施任职资格管理,专业能力,基本条件,
