高效率项目时间管理

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1、项目时间管理,不会管理时间，就不会管理一切 -彼得.杜拉克 主讲人:杨爱华 北京航空航天大学公共管理学院教授 Y 2006年1月,一.预备知识-认识各种PM,Project Management-PM Program Management-PM Project Portfolio ManagementPPM System Management Change Management:1.Project-Oriented Company-POC2.Project-Oriented SocietyPOS3.Project-Oriented Organization-POO,相关概念,从项目的定义看项目

2、第一约束-时间 时间-合同要求的一个时间跨度；或业 主期望的一个时间跨度；time 计划-plan,(planning规划). Program. 进度-schedule.(或进度表,执行基准),PMBOK时间管理的框架,活动定义范围管理 活动排序-逻辑关系 活动资源估算-费用管理 活动持续时间估算-单一任务 制定进度表-多任务 进度控制-执行结果,一个进度管理的经典例证,华罗庚的喝开水故事 A: 一般工作顺序-流水作业 B: 改变工作顺序(逻辑)会影响项目总时间(工期)。某些工作决定了项目总工期，而某些(在一定范围内)不会 C: 改变工作持续时间会影响项目总工期 D:经过优化(工作顺序和持续时

3、间)，可供实施,进度计划的数学分析方法,关键线路法CPM(critical path method) 计划评审技术PERT(program evaluation and review technique) 图示评审技术GERT(graphical evaluation and review technique) 风险评审技术VERT(venture evaluation and review technique),项目的进度管理定义,项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及

4、时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,进度管理含义的理解,项目实际建设周期不超过计划建设周期,应运用网络计划技术编制计划,以动态控制原理为指导进行进度计划值与实际值的比较,可采取组织、技术、经济、合同措施,有必要进行计算机辅助进度控制,进度控制的协调工作量大,进度控制的主要工作内容,项目建设周期总进度目标的分析、论证； 编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，必要时调整总进度规划； 编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划； 审核项目各参与方(如设计方、施工方和材料设备供货方)提出的进度计划/供货计划，检查、督促和控制其

5、执行； 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。,与进度有关的单位,与项目审 批有关的 政府部门,外围工程 单位(水/ 电/煤气）,建设单位 或投资部门,设计单位,施工单位 或承约商,材料设备 等资源 供应单位,资金供应 单 位,毗邻单位,与进度有关的单位,与进度有关的因素,技术原因,组织、协 调原因,气候原因,政治原因,人力原因,物资原因,影响进度的因素,资金原因,基地条件,二.进度管理的基础知识,1、基本概念:（1）网络图(network diagram)网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。网络图有多种表示方式

6、，最常见的有双代号网络(activity-on-arrow network, AOA)和单代号网络(activity-on-node network, AON)，其中双代号网络在国内工程项目中常用。,1、基本概念,（2）节点(node)网络图中箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形。在双代号网络图中，它表示一个事件；在单代号网络图中，它表示一项工作。 （3）线路(path)网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经过的通路。,2.项目工作间的逻辑关系,相关概念 1）紧前工作(front closely activity)：紧排在本工作之前的工作； 2）紧后工作(b

7、ack closely activity)：紧排在本工作之后的工作； 3）平行工作(concurrent activity)：可与本工作同时进行的工作； 4）先行工作(preceding activities)：自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作； 5）后续工作(succeeding activities)：本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作； 6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示；,项目工作间的逻辑关系的表示,3.项目进度计划表现形式,（1）里程碑图,3.项目进度计划

8、表现形式,（2）横道图或甘特图,(3)双代号时标网络图,4.工作(活动)清单,工作分解结构(WBS)是制定项目进度计划的基本依据。工作就是工作分解结构中确定的工序或活动，在工作定义过程中，还应考虑项目范围说明书中有关项目和项目目标的说明以及历史资料。类似项目的历史资料可以在计划编制时避免遗漏某些现在想不到但实际上却必须进行的活动。工作定义过程结束时要提交的成果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理解该项工作。,工作清单表,5.项目工作的排序,（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。 （2）项目描述。项目的特性通常会

9、影响到工作排序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确项目的特性。由范围说明书规定. （3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。,5.项目工作的排序,（4）组织关系的确定。对于无逻辑关系的那些项目工作，由于其工作排序具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。这种关系的确定通常取决于项目管理人员的知识和经验，它的确定对于项目的成功实施是至关重要的。 （5）外部制约关系的确定。在项目工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的

10、安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。 （6）实施过程中的限制和假设。为了制定良好的项目计划，必须考虑项目实施过程中可能受到的各种限制，同时还应考虑项目计划制定所依赖的假设和条件。,6.项目工作持续时间的估计,请参照PMBOK2004-中文版P107,7.里程碑计划,方式有两种：一是编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据；二是编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据之一。 （1）里程碑计划编制步骤 1）从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始

11、反向进行。 2）里程碑设置。项目一般都分为许多阶段，有各种事件，到底哪些事件可作为里程碑事件需采用一定的方法加以确定，最常用的方法是“头脑风暴”法。 3）里程碑复查。有些里程碑可能是某个里程碑的一部分，有些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以完善。 5）编制里程碑计划。通常用里程碑图或表的形式表达。,8.网络计划的时间参数,（1）工作持续时间D(duration)对一项工作规定的从开始到完成的时间。 在双代号网络计划中，工作i-j的持续时间记为Di-j；在单代号网络计划中，工作i的持续时间记为Di 。 （2）工期T(

12、project duration)泛指完成任务所需的时间。 （3）节点最早时间ET(earliest event time) 双代号网络计划中，该节点后各工作的最早开始时间，节点i的最早时间记为ETi 。 （4）节点最迟时间LT(latest event time) 双代号网络计划中，该节点前各工作的最迟完成时间，节点j的最迟时间记为LTj 。,（5）工作最早开始时间ES(earliest start time)指在紧前工作和有关时限约束下，本工作有可能开始的最早时刻。在双代号网络计划中，工作i-j的最早开始时间记为ESi-j，显然ESi-j=ETi ；在单代号网络计划中，工作i的最早开始时间

13、记为ESi 。 （6）工作最早完成时间EF(earliest finish time)指在紧前工作和有关时限约束下，本工作有可能完成的最早时刻。在双代号网络计划中，工作i-j的最早完成时间记为EFi-j；在单代号网络计划中，工作i的最早完成时间记为EFi 。,（7）工作最迟开始时间LS(latest start time)指在不影响整个项目按期完成和有关时限约束的条件下，本工作最迟必须开始的时刻。在双代号网络计划中，工作i-j的最迟开始时间记为LSi-j；在单代号网络计划中，工作i的最迟开始时间记为LSi 。 （8）工作最迟完成时间LF(latest finish time)指在不影响整个项目

14、按期完成和有关时限约束的条件下，本工作最迟必须完成的时刻。在双代号网络计划中，工作i-j的最迟完成时间记为LFi-j，显然LFi-j=LTj ；在单代号网络计划中，工作i的最迟完成时间记为LFi 。,（9）工作的总时差TF(total float)指在不影响整个项目完成总工期和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间。在双代号网络计划中，工作i-j的总时差用TFi-j表示；在单代号网络计划中，工作i的总时差用TFi 表示。 （10）工作的自由时差FF(free float)指在不影响紧后工作最早开始时间和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间，又称单时差。在双代号网络计划中，工作i-

15、j的自由时差用FFi-j表示；在单代号网络计划中，工作i的自由时差用FFi 表示。,关键路线是由始节点到终节点的所有路线中最长的一条路线。它由总时差为零的活动组成。一般来说，关键路线的长等于项目的总工期T。项目经理必须对关键路线上的各活动予以特别关注。 关键线路确定方法： 1）从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路； 2）从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路； 3）时差为零或为最小值的节点串联起来，即为关键线路。,9.关键路线,二.项目进度计划的编制,编制项目计划的相关人员：项目经理职能部门技术人员项目管理专家参与项目工作的其他人员,制

16、定进度计划的主要工作,1.基本步骤:八步走 第一步：项目描述,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。 目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。 用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。 制作者：项目管理办公室或项目主管人员,项目描述表格的主要内容,项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述,工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意见,第二步：项目分解,目的：明确项目所包含的各项工作 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到

17、具体明确为止 工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,工作分解结构（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,