第5章业务层战略全球战略管理

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1、1,全球战略管理,第五章: 业务层战略,2,战略管理过程,3,第五章: 业务层战略,概况: 五大方面 定义业务层战略 顾客与战略间的关系业务层战略间的差异 五力模型运用每种业务层战略的风险,4,从 Pet Food 到 PetSmart,尽管同 PETCO (第二名) 的竞争很激烈，同注重客户服务的沃尔玛（ Wal-Mart）和塔吉特（Target ）之间的的竞争也很激烈，PetSmart 一直在宠物护理行业中保持着领先的地位。 集中于: 客户服务 战略 于 1987年开业，以“宠物食品仓库”（ PetFood Warehouse）为名。 1989 转变了仓储式的战略，变为一个很明智的宠物商店

2、。公司名称和标识改为 “PetsMart” 侧重于: 以最优的价格提供最好的产品选择。 市场调查表明平均每个宠物狗主人在宠物的生命周期内会花费超过 15,000美元， 因此，到2000年，发展了. 一个新的战略: “成为狂热者” 和 提出新的愿景: “为每一个宠物，每一个主人，每一个时刻提供完善的终身关怀.”,5,从 Pet Food 到 PetSmart,2001: 为他的合作人开展了广泛的顾客培训项目。 By 2005: 新的重点 高层管理者决定放弃商店的概念 转向提供 “明智的” 解决方案和信息 改名为 “PetSmart” 并且创造出新的标志,6,第五章: 业务层战略,概况: 五大方面

3、 定义业务层战略 顾客与战略间的关系业务层战略间的差异 五力模型运用每种业务层战略的风险,7,简介,战略: 战略对企业的成功越来越重要，它涉及企业在两个或两个以上的备选中进行决策。 选择取决于： 外部环境 内部资源、能力及核心竞争力的本质和质量 业务层战略: 指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。,8,简介（续）,顾客是成功的经营战略的基础 公司将为谁服务 公司将满足目标客户的什么需求 公司如何让满足他们的这些需求 5种业务层战略 通用 = 可以被运用于任何组织任何行业的竞争中 遵循客户讨论原则,9,顾客：与业务层战略的关系,只有当

4、企业通过将竞争优势作为在单一产品市场上竞争的基础来满足一批顾客的需求时，战略性竞争才会有效果。 从与顾客关系中赚取的利润是所有组织的立命之本。 最成功的企业试图找到新的方法来使现有顾客满意并且/或者满足新顾客的需要。,10,顾客：与业务层战略的关系（续）,与客户关系的 5个组成部分 1. 有效地管理与顾客之间的关系 提供很高的价值 与顾客的牢固的互动关系是基础2. 可接触性、丰富性和密切关系 可接触性：指接触并与顾客建立联系 丰富性：指公司向顾客所传递的以及从顾客那里所收集到的信息的深度和详细程度 密切关系：指促进与顾客之间的有意义的互动,11,顾客：与业务层战略的关系（续）,与客户关系的 5

5、个组成部分 3. 谁: 确定所要服务的顾客 市场细分 根据需求的不同顾客可被划分为不同的群体。 按照相似的需求把顾客聚类成独特的但可识别的族群的过程。 例如，顾客和工业市场,12,顾客：与业务层战略的关系（续）,与客户关系的 5个组成部分 4. 什么: 决定所要满足的客户需求 什么= 需求 与产品的利益和特性有关 必须预测顾客需求的变化并做好准备: (如., 高质量? 低成本?) 转化为为了服务于这些顾客而专门设计的产品的特性和性能 5.如何做: 确定满足顾客需求所必需的核心竞争力 核心竞争力: 是那些能够使企业区别于竞争对手的为其带来竞争优势的资源和能力 怎么做 = 核心竞争力,13,第五章

6、: 业务层战略,概况: 五大方面 定义业务层战略 顾客与战略间的关系业务层战略间的差异 五力模型运用每种业务层战略的风险,14,业务层战略的目的,目的: 在公司与其竞争对手的定位之间形成差异 一家公司必须选择 与众不同的采取行动 采取与众不同的行动 公司绘制业务活动地图以展示 一个公司的业务活动 如何集成业务活动 西南航空公司的业务活动地图: 将其业务活动归类为六个主要战略主题和其他辅助节点/活动之间的连通性/匹配。 业务活动之间的匹配对所有公司来说是竞争优势持续性的关键。,15,西南航空公司的业务活动系统,16,业务层战略的目的（续）,在选择业务层战略时，企业应当评价两种潜在的竞争优势 成本

7、(是否比竞争对手更低?) 差异化 (是否与众不同? 如何表现出来?) 两种竞争范围 宽范围 窄范围 这些相结合形成了五种不同的业务层战略,17,五种业务层战略,18,业务层战略的类型 (5种),1. 成本领先战略 (CL) 竞争优势: 与竞争对手相比成本更低并且有着更高的利润率 竞争范围: 宽范围是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务，这种特性是被消费者所接受的。 标准化的产品 不断降低的价值链活动成本 内部物流和外部物流通常占据了企业生产产品或者提供服务的总成本的大部分。 处于低成本的位置可以有效抵御竞争对手的进攻 强有力的买方可以迫使成本领先者降低

8、价格 Wal-Mart 案例,19,业务层战略的类型 (5种)（续）,1.成本领先战略 (CL) （续） 成本领先者能够 消化供应商的提价 迫使供应商降低价格 不断提高效率以及产品成本降低的水平 很难重复 作为阻止竞争对手进入的重要的进入壁垒 成本领先者对替代品来说也占据了比较有吸引力的位置，面临可能出现的替代品，能够灵活地降低价格，以留住顾客 例如: 灰狗巴士公司, 沃尔玛，很多中国企业,20,与成本领先战略相关联的增值活动的例子,21,业务层战略的类型 (5种)（续）,1.成本领先战略 (CL) （续） 与五种力量的关系: 与现有竞争对手的竞争: 竞争对手很难在价格上与其竞争 买方(顾客)

9、 的议价能力供应商的议价能力 潜在进入者 替代产品,22,业务层战略的类型 (5种)（续）,2. 差异化战略 竞争优势: 与众不同 竞争范围: 宽范围 指集成一系列的行动，以对顾客来说很重要的方式，按照顾客的需求向他们提供不同的产品或服务 目标顾客感知产品的价值 定制产品 使自己在尽可能多的方面与竞争对手不同 例如: 苹果公司的 iPod等产品,23,与差异化战略相关联的增值活动的例子,24,业务层战略的类型 (5种)（续）,2.差异化战略(（续） 与五种力量的关系: 与现有竞争对手的竞争 如果产品的差异化对顾客有意义，那他们就容易成为该产品的忠实购买者 例如, Bose公司 买方（顾客）的议

10、价能力 差异化产品或服务的独特性会降低顾客对价格上涨的敏感度 例如., Callaway 高尔夫俱乐部 供应商的议价能力 供应商向公司提供高质量的原材料，从而驱动公司的成本上升 额外成本最终将转嫁给消费者 潜在进入者 要想进入一个行业，通常需要大量的资源投入并且要有建立顾客忠诚度的耐心 替代产品向忠诚消费者销售品牌商品或服务可以有效地抵御替代产品的威胁,25,业务层战略的类型 (5种)（续）,两种“聚焦”战略 (3 和4) 通常，当企业想利用其核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求而不考虑其他需求时，就可以采用聚焦战略. 在更广泛的市场竞争中缺乏资源 可以有效地服务于拥有独特需求而竞争对手

11、选择不服务的细分市场 企业可直接向一定的价值链活动的资源建立竞争优势 大企业可能会忽视小龛,26,业务层战略的类型 (5种)（续）,聚焦战略的相关例子 购买群体 年轻人/老人 某一产品线的一个特定部分 专业油漆匠/自主用户使用的产品 某一地理统计变量市场 美国东部/西部,27,业务层战略的类型 (5种)（续）,3. 聚焦成本领先战略 竞争优势: 低成本 竞争范围:狭窄的行业细分 例如,宜家: 低价的完美设计和实用功能 注意: 同样有着不同的特征 (例如， 家具设计方面) 即讲究低价又强调性能,28,业务层战略的类型 (5种)（续）,4.聚焦差异化战略 竞争优势: 与众不同 竞争范围:狭窄的行业

12、细分 例如， 宜家:低价的完美设计和实用功能 注意: 同样有着不同的特征 (例如， 家具设计方面) 即讲究低价又强调性能 例如，互联网家具风险投资商（Casket furniture ）(公司同样也可以为顾客提供定制的产品),29,业务层战略的类型 (5种)（续）,聚焦战略的竞争风险 风险之一在于竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，从而使原来的集中的资源不再集中。 风险之二在于，在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争。 风险之三在于，狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同。,30,业务层战略的类型 (5种)（续

13、）,5. 整体成本领先差异化战略 目标是高效的生产差异化的产品 有效地生产: 保持低成本的来源 差异化: 独特价值的来源 能够适应新技术和迅速变化的外部环境 同时专注于两个竞争优势的来源:成本领先和差异化战略因此 必须能够胜任许多主要和支持活动 柔性所适合的三方面的策略 Zara 案例,31,业务层战略的类型 (5种)（续）,柔性的三个来源包括 柔性制造系统 (FMS) FMS是一种计算机控制下的流程，可在人力干预最小的情况下生产出数量适中而又灵活多样的产品 目标是消除传统生产工艺所固有的“产品多样化和低成本”之间的冲突。 信息网络 把生产厂商与供货商，分销商，顾客连在一起 全面质量管理系统(TQM) 是一种“管理上的创新，企业通过提高雇员团队的能力，使用数据驱动和解决问题的方法，不断地改进每个工作流程，实现组织对客户的全面承诺。”,32,业务层战略的类型 (5种)（续）,整体成本领先差异化战略的竞争风险虽然越来越受欢迎但也极具风险 企业的成本结构没有低至可以为其产品制定有吸引力的价格，并且它的产品也没有足够的差异化，不能为目标顾客创造价值，因此不能成功实施成本领先战略或差异化战略 结果是不会获取超额利润。,