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1、精细化管理主讲：汪中求,汪中求 简介,国资委商务职业资格认证委员会 主任委员 中国商业评论编委 清华大学国际工程项目管理研究院 特聘教授 哈工大、南昌陆院、江西财大 客座教授2004年度中国十大管理培训师 中国管理科学学会 2005年杰出管理专家北京博士德文化公司 首席讲师 北京汪中求细节管理咨询公司 首席咨询师,一、诊断篇管理现状判断,即便是扭干的毛巾，只要发挥智慧依然能扭出水。 只要愿意花钱，多豪华的汽车都造得出来；如果漠视原价，任何人都可以制造好车：只有笨蛋才会做这种事。 丰田英二,股东权益,展开一隅,业务目标,利润,收入,成本,资产,市场,市场份额,品牌知名度,市场风险,客户,客户数量
2、,客户质量,客户满意度,客户忠诚度,员工,员工满意度,员工能力,员工流动率,产品,产品线,产品质量,研发力,企业管理,知识管理,战略管理,人员管理,工业品客户为例,潜在客户,意向客户,忠诚客户,在线客户,准客户,定位,产品选择,类型选择,品牌选择,无他选择,不作选择,记录交接,电话交接,当面交接,监督交接,组织交接,权重10%,权重20%,权重40%,权重60%,权重80%,第五等级,第四等级,第三等级,第二等级,第一等级,管理,考核,服务,客户五晋级模型,客户人物,使用者 User,评估者 Elevator,决策者 Decision Maker,拍板者 Approver,U,E,D,A,客户
3、人物的类型,敌人 Enemy,不支持 Non- Supporter,中立 Neutral,支持 Supporter,导师 Mentor,-,+,=,客户综合影响力分析,渠道建设总览,工业品客户开发的里程碑,10个里程碑,销售目标,需要赢的定单数量,平均项目成功率,平均定单大小,需要跟踪的定单数量,需要的市场活动投入,市场活动效率,需要的人员及费用,人均跟踪客户数量,需要覆盖的客户数量,需要举办的市场活动次数,单场活动费用,进入PP,基于营销计划的资源投入,1000万,50万,20个,50%,40个,5个,8次,1万元,8万元,100个,25个,4人,需要进行的培训,所需要的人员能力,行业推介会
4、,展会,直邮,上门拜访,细节决定成败,精细化管理的关键词,清晰、可控； 规则、条例； 细节、底线； 客观、量化。管理“三严”： 严肃、严格、严酷,中国企业普遍存在的问题,工业起步晚，职业化程度低，规则意识差、不善于团队合作、运行效率低下，执著于专业并持续热情者极少； 员工素质参差不齐，管理者对“把投资从资本设备转移到员工身上”没有概念，培训体系更未形成，又因对训练需求了解不透彻，已有的培训效果也很不理想； 大多企业已经开始全员考核，但因考核指标过多不能突出重点导致没有导向作用，而考核过于简单又容易走过场导致以主管个人意志为主，对量化考核一片茫然；,大多企业都在谈论企业文化，但大多没有与企业规则
5、联系起来，甚至停留在口号层面，而且首先执行文化就很不理想，常常是制度详详细细而执行千差万别； 工作流程已受到重视，但流程的覆盖很有限，而且对流程的合理性的检验本身没有流程； 岗位普遍负荷不到位，甚至根本就没有一个测算方法，尤其非生产经营一线人员，因此定岗、定责、定薪都很困难。,管理的文化困惑,以道德代宗教。 以伦理代法律。 远离集团生活。 以家庭为组织。,细节决定成败韩文版,中国企业的前途？,要在知耻 难在同心 诀在认拙,二、处方篇精细化管理,底特律所进行的一切，丰田无所不知。 何谓“顾客满意”，对此有必要重新彻底思考。 丰田英二,管理科学与科学管理,泰勒代表作科学管理原理提出了提高工作效率的
6、5条途径。科学管理是人类的一大飞跃。,戴明的代表作转危为安提出了“为质量而管理”，认为管理层对出现的问题要负90%的责任，给我们留下了著名的“戴明14要点”。,精益生产由大野耐一在丰田生产方式一书中提出。“杜绝一切浪费”、“准时化”、“自动化”成为其核心思想。精益生产的目标在于使成本、质量与交付能达到最优化。,易学五个字,理：法则、原理 象：现象、表征 数：数据、序列 通：前后、古今 变：变化、趋势,精细化管理的定义,精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。,精细化管理首先是一种科学的管
7、理方法。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具； 精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻； 精细化管理最终的解决方案只能是通过训练使组织成员素质提升的方式实现；,从5个方面理解精细化管理,精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。人治为前提的精细化只能助长家长制，最终导致管理文化的堕落，而国人的“分析规则，任意篡改”的行为习惯以及谋略、潜规则、厚黑学的泛化则意味着管理科学的倒退； 精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节及其相互配合，放弃系统性、整体性、均衡性的思考则从根本上损害了
8、组织系统，并且无谓地加大了管理成本。,三、治疗篇原则与要点,动感的确来自于外界，不过原创的美国已经放弃了。 企业的宿命是贯彻无血无泪的经济原则，唯有了解不能感情用事的人才懂。 丰田英二,2大原则,立足专业 科学量化,企业经营方向的专业化 员工岗位分工的专业化,5个实施要点,基于归核化经营和区隔化市场的战略分解 以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合 立足于成本控制和绩效考核的内部市场化 满足数据化管理和管理固化的信息化 以准军事化训练提升全员素质,靶状图考核,0,9,8,7,A组,B组,C组,D组,E组,F组,6,营销人员 “因素权数法” 考核,精细化管理需整合三大要素,运营系统：一种为创造价值
9、并使之流向顾客而对资产、资源以及人员进行管理的方式。 管理架构：管理流程、能力建立机制与组织结构都要与运营系统紧密结合，以达到高绩效，并培养持续改善的工作理念。 心态与行为：人们对自己行事的想法、对工作的态度、抱负与目标以及这些因素对人员行为的影响等，都必须符合精细化管理的原则，这样改善的努力才能长期维持。,运营系统中的三大损失来源,精细化管理对待运营系统，试图消除它的三大损失来源： 浪费（waste）是指会增加成本，却无法增加价值的一切事物。 波动（variability）是任何偏离标准的情形，会对交付给顾客的服务或产品的质量造成减损。 僵化（inflexibility）是指导致企业无法满足
10、顾客变化的需求，且不需发生额外成本就能克服的一切障碍。,八种浪费,浪费有七种类型：过度生产、等候、运送、过度加工、库存、动作以及返工。 第八种浪费：无法善用员工的技能与贡献来改善企业流程的绩效。 丰田把任何不能为顾客创造价值的活动都定义为“浪费”。,管理架构五大要素,支持精细化管理的管理架构有五大要素： 组织结构 绩效管理系统 持续改善架构 运营技能培养流程 管理关键的职能支持流程,管理架构中增添的核心部分,为培养适当的运营技能，组织需要在管理架构中增添2个核心部分： 有组织能发现管理运营所需的技能并将其整理出来的一大套管理流程； 能支持技能培养及其相关行政系统的一套方案（培训课程、实习、企业
11、大学、在职辅导与反馈）。,精细化管理推进的辅助手段,改善研讨会：通常会成立一个跨职能小组，专门负责找出无效率的地方，并提出可以“放手”去迅速进行的变革。 标杆参观：冯仑“学习万科好榜样”。但参观学习无法让你完全了解系统的所有技术方面，更无法看出员工的角色与责任是如何定义的，以及员工应具有何种心态才能前后一贯地履行其所担负的角色与责任。有些管理者急着把标杆参观中所看到的做法移植到自己的组织中，通常都会失败。,从实施精细化管理成功的公司招聘员工：起到骨干拉动作用，但精细化管理的推进会对相关组织结构和管理流程造成挑战，所以需要诊断并解决文化与行为上的障碍，员工的思维与行动方式以及他们所处的工作系统都
12、必须同步改变。,四、养护篇意识训练和执行文化,任何人的想法都一样，丰田喜一郎绝非天才，重点在于将想法落实到什么程度。 不管作任何决策，经营高层只不过是旗手的角色，重要的是让大家跟随在他的挥舞的旗下。 丰田英二,人类行为的类别及其教育的作用,基于流程的岗位培训,渠道经理提升7阶,产品基 础知识,产品方 案知识,公司价 值传递,销售方 法技巧,渠道管 理能力,市场营 销水平,渠道政 策掌握,主管每天15问,今天的早会开了没有 今天的工作安排没有 领导要求、公司文件传达没有 该汇报的工作汇报没有 昨天布置的工作检查没有 布置工作是否全面考虑了时间、数量、质量、成本、困难 下属提出的问题解决（答复）没
13、有 给下属布置工作要求其复述没有,明天的工作计划没有 对部门的责任事故反思自己的责任没有 内训做了没有 5S检查没有 今天表扬下属没有 今天发生违规的行为没有 今天所有检查、反思情况记录没有,业务人员提问的SPIN,S：背景问题（Situation） P：难点问题（Problem） I：暗示问题（Implecation） N：需求效益问题（Needs）,执行不到位的领导者原因,工作标准不具体 缺乏基于流程的培训 无例会制度，跨流程沟通困难 无第二责任人，岗位被人带走 文件表述复杂，难以理解 成册一次性颁布，不易消化 规则的制定、贯彻、执行脱节 不作推演，可执行性差 对下级上传资讯不重视 越级指
14、挥与不善授权,管理者的执行力要求,首先承认自己是一名合格员工（干部的准则重要的一条就是减少自己违犯规则的频次）； 努力把规则训练成全员的习惯。,救火文化,救火的积极、救火的高手在一些企业常常受到激励，培养了一种救火文化，从而加剧了企业长期疲于应付的局面，因为就少有人和精力去研究规则和系统。,！,管理问题是技术问题更是文化问题,每一岗位都有权力对工作流程中的某些细节作自以为是的篡改，使得管理失去刚性，首先又源于管理者对基础数据和流程的漠视。 规则或流程的篡改有时会带来眼前利益或加速达成阶段目标，但却深深地伤害了执行文化，破坏了规则意识。 真正的管理是规则管理，是流程管理，是非领导化管理。,我们的
15、一些观点,管理包括管和理，管是监督和控制，理是指导和服务。中国企业的重点是“理”，而并非“管”。 规则就是规范和准则，规范是群体成员共同遵守可接受的标准；准则是告诉管理者他们应当做什么和不应当做什么的明确陈述。 规则的具体内容分成两个部分：一是程序，特指规则中指导下属如何做对的事情，即该做什么，怎么做；二是制度，特指规则中警示下属不该做的事情，包括做错了怎么办。程序需要训练，制度不必学习。,工业化的主要特征是分工和合作：分工使得每一个人的工作简单化，易于培养专门家；合作首先需要程序，程序的主体是步骤及其标准。 科学管理就是力求使每一个管理环节数据化。 IT之于管理的重要意义在于，对海量数据的即
16、时处理和对流程的固化。 管理者常常要做一个难缠的人，亲自做透一件事是为了形成一种管理风格，而管理风格本质上就是执行文化的一部分。,领导只有为下属所犯错误承担责任的义务，没有发泄个人情绪的权力。 会议成本中最高的是时间成本，是时间成本中的机会成本。 管理的复杂性在于，把简单的规则坚持下去。 依靠人治的精细化只能使企业文化倒退。 考核是管理的导向。 考核的过程本身就是一次切实的岗位培训。 策划要活，管理要死。,跨越程序的捷径和投机取巧的获利，最终破坏的是企业的执行文化。 上级可以越级调查，但不可以越级指挥；下级可以越级投诉，但不可以越级汇报。 征求多数人意见，找少数人商量，一个人做决定。 只有管理者才能破坏管理。 管理强调“三严”：严格的规则、严肃的执行和严酷的训练。 一个组织依靠规则指导下属行为的程度称之为正规化。,
