CO沙盘之从心领导团队

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1、主讲人：宋联可 博士,CO沙盘之 从心领导团队,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,团队发展的五个阶段,课程内容,一、团队第一阶段：成立二、团队第二阶段：动荡三、团队第三阶段：稳定四、团队第四阶段：高效五、团队第五阶段：转变,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,成立期的行为特征对公司未来的发展具有很高的期望。 每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。 团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切。 表现出对管理者权力的依赖。 表现出较低的工作能力。,团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。,团

2、队第一阶段：成立期,5D性格测试与分析,5D模型（Five Disposition Model）,“5D模型”是“五类性格模型”（Five Disposition Model）的简称。 “5D性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。通过两个维度划分出五种性格类型。 两个维度： 感性理性；关注内部关注外部 五类性格： 金；木；水；火；土五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。,5D性格测试,每题都有5组描述性的词语，请从中选出最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。 回答完毕后，请统计各选项的数量。,5D性格测试,5D

3、性格测试,5D测试答案,回答完毕后，请统计各选项的数量到下表,五行性格,关注外部,关注内部,感性,理性,团队角色与定位,团队中的角色,团队角色：实干者（CW）,团队角色：协调者（CH）,团队角色：推进者（SH）,团队角色：创新者（PL）,团队角色：信息者（RI）,团队角色：监督者（ME）,团队角色：凝聚者（TW）,团队角色：完善者（FI）,课程内容,一、团队第一阶段：成立二、团队第二阶段：动荡三、团队第三阶段：稳定四、团队第四阶段：高效五、团队第五阶段：转变,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,动荡期的行为特征团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距 对眼前的现实感到不满 团队

4、成员之间开始争夺职位和权力 领导者的威信开始下降 团队成员感到自己很迷惑而无法战胜 团队成员开始流失 团队中有“小团队”出现,团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。,团队第二阶段：动荡期,他不喜欢我团队不合作的根源,不喜欢的原因,不喜欢的动机根源 不喜欢的认识根源CO：喜欢和不喜欢一个人，其实都是有理由的。 CO：下属是否支持，是看人不是看事。,不喜欢的动机根源,（1）替罪羊理论 替代性攻击现象：痛苦和挫折引起敌意，当遭遇挫折的原因令人胆怯或莫名其妙时，往往会转移敌对的方向。 利益发生冲突时，偏见成为报复手段。 任何对自

5、己不满意的人，随时都准备好了进行报复。尼采，同性恋科学 CO：领导与下属的利益经常冲突，下属的工作及生活一般不如领导，下属工作中遇到困难，下属受挫时常将坏情绪转变为不喜欢现在比自己“如意”的领导。 CO术：适当透露自己的 ；避免在下属坏情绪时安排工作；适当容忍。,不喜欢的动机根源,（2）社会同一性理论 我们认同，将自己与特定的群体（ingroups）联系起来，获得自尊；我们比较，将自己的群体与其他群体（outgroups）进行比较，偏爱自己的群体。 （特纳等） 吹嘘自己的群体、诋毁外群体来维护自己的社会同一性，能够提高一个人的自我。 知觉到一个共同的敌人，会使一个群体变得更团结起来。 CO：管

6、理与被管理是两个天然相对的群体，被管理者更需要肯定内群体、否定外群体来获得自尊。 CO术： 管理者与被管理者的非工作差异；树立共同的“ ”。,不喜欢的认识根源,（1）类别化 将人归入不同的群体。 一般都喜欢与自己相似的人。 越熟悉一个群体，会看到越多的多样性；越是不熟悉，刻板印象就越严重。CO：人们喜欢熟悉、与自己相似的群体，刻板印象让管理者与被管理者对相互的群体产生隔膜。 CO术：让下属多了解上级的工作与 ；透明办公间； 管理；轮流主管。,不喜欢的认识根源,（2）独特性 独特的人、生动或极端的事件，能吸引我们的注意力，歪曲我们的判断。 对与众不同的人的极度关注造成错觉，使得这些人比实际上更显

7、得与众不同。 CO：管理者是企业中“独特”的群体，我们倾向于认为大多数事由他们而起，特别是消极事件。 CO术：淡化“ ”性；让敏感事件的信息透明；引导员工认清特殊事件 。,不喜欢的认识根源,（3）归因 解释群体成员的行为时出现偏差，对自己的群体成员给予善意的理解，解释其他群体成员更容易从坏的角度去解释。 看到自己的好运、别人的厄运，会认为天经地义。CO：解释领导行为较“苛刻”，解释自己行为较“宽容”，下属看到领导的不足常被夸大。 CO术：创造 思考的机会；解释事件的真实原因。,正视差异：性别差,脑的功能 左半球语言，女性发育强于男性 右半球空间加工，男性发育优于女性 女性大脑供血量大于男性，但

8、 慢于男性差异表现 认知 智力水平：男性与女性基本相当。智力结构有差异：女性知觉速度快，即敏感； 认识水平：女性依存性，男性独立性。 记忆能力：女性机械记忆，男性理解记忆。 创造能力：女性模仿。 情绪活动 暴露性：女 男 稳定性：男 女 深刻性：男 女 （指的是某件事对情绪产生影响后的发展）,从心化解冲突,冲突处理策略,竞争,有原则,不合作,迁就,合作,回避,妥协,肯合作,无原则,冲突处理策略,竞争策略 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 例：试图向别人证实

9、自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对 何时使用竞争（强制）方法,冲突处理策略,迁就策略 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。 缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 何时使用迁就

10、方法,冲突处理策略,回避策略 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 缺点：可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 例：试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题 何时使用回避方法,冲突处理策略,合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 例：寻求综合双方

11、见解的最终结论 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步 何时使用合作方法,冲突处理策略,妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标 采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次 何时使用妥

12、协方法,课程内容,一、团队第一阶段：成立二、团队第二阶段：动荡三、团队第三阶段：稳定四、团队第四阶段：高效五、团队第五阶段：转变,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,稳定期的行为特征团队成员基本稳定 团队的冲突和派系开始出现 团队领导对团队中的派系表现出倾向性 团队成员的工作能力开始显现出来了 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了 团队领导自身的缺点开始暴露出来了,人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。,团队第三阶段：稳定期,正视群体思维,群体思维,群体思维：指群体中从众 的存在，使群体对决策中出现的不同寻常的、少数人

13、的或不受欢迎的观点不能作出客观的评价。引起群体思维的前提条件 ：,避免群体思维,从心沟通说服,说服的途径,中心途径 当人们在某种动机的引导下，并且有能力全面系统地对某个问题进行思考时，更多地使用说服的中心途径（central route to persuasion），也就是关注论据。途径 有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他的事情而没有专注于信息，不会花时间去推敲信息的内容，此时会更多的使用外周途径（peripheral route to persuasion），也就是关注令人不假思索就接受的外部线索，而不考虑论据。,说服的要素,传达者信息内容沟通 .听众,CO说服心理术,主场优势 修饰仪表

14、 “ ”的氛围 共情思维 有力证据 具体事例 求同存异 刚柔相济 勇于 .,CO说服句型,说服句型 用建议代替直言 提问题代替批评直言型型批评型提问题,课程内容,一、团队第一阶段：成立二、团队第二阶段：动荡三、团队第三阶段：稳定四、团队第四阶段：高效五、团队第五阶段：转变,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,高效期的行为特征团队成员能够胜任自己的工作 团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作 团队成员对团队的未来充满了信心 团队出现颠峰的表现 团队成员能为领导分担工作,团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。,团队第四阶段：高效期,让他喜欢我

15、团队合作的根源,喜欢的原因,（1）接近性 喜欢经常见面的人，是有积极意义的。 对相互交往的期望，引发喜欢。 曝光效应让我们喜欢熟悉的人，而对陌生人警惕 当我不能接近我爱的人时，我便去爱那个离我近的人。E. Y. Harburg. Finians Rainbow, London: Chappell Music, 1974CO：排除其它因素，越接近下属的领导越容易受下属喜欢。 CO术：增加接触下属的机会，包括工作与 。,喜欢的原因,（2）吸引力 外貌的确很重要。 巴特辛普森效应（Bart Simpson effect）：大多数人都认为，长相一般的孩子的才干和社交技能都不如那些漂亮的同龄人。 外表吸

16、引力的刻板印象（Physical-attractiveness stereotype）：美的就是好的。 影响社会技能的关键：不在于你看起来怎么样，而在于别人怎样看待你，以及你对自己的感觉怎么样。CO：外在形象也是领导魅力之一，往往下属的好感是从第一眼感性开始。 CO术：树立与注意领导形象；努力让自己看起来像你 的那个人。,喜欢的原因,（3）相似性当某人的态度与自己越相似，你越喜欢他。 当某人的态度与我们不一致时，会不喜欢这个人 不同态度对喜欢的抑制作用，甚于，相似态度对喜欢有促进作用。（Singh and others, 1999, 2000） CO：下属喜欢与自己相似的领导，一是认为相似者更容易沟通，二是相似者的成功似乎也在“证明”自己的成功。 CO术： 的事，可与下属态度一致；至关重要的事，从下属理解的角度去引导。,