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1、企业信息化规划与实施探讨 刘小兵,企业信息化规划与实施探讨,一、双汇信息化概况,二、信息化规划探讨与探讨,三、信息化实施体会,双汇信息化的三个阶段,1990年1998年，单个职能部门级管理阶段 （企业内部各职能部门之间信息不能共享）,1999年2001年，单个企业内部信息管理阶段 （企业内部信息可以共享，企业间不能共享）,2002年2005年，全程供应链管理阶段（集团内企业及集团与外部企业间信息共享，协同商务；工商一体化全程供应链管理，销售到终端、采购到源头）,屠宰,散户,销售,商业,肉制品厂,外贸,供应商,客户,分公司,客户,门店,软件实施内容（20002001年）,门店POS及后端系统,商
2、业配送、采购、库存 总账、应收、应付,生猪采购、库存、生产 加工、屠宰监控、销售,销售公司总部销售，肉制品厂库存,屠宰,散户,销售,商业,肉制品厂,外贸,供应商,客户,分公司,客户,门店,分公司销售、费用、应收,股份公司总账、应收、 客户关系管理,肉制品厂生产管理体系,屠宰,散户,销售,商业,肉制品厂,外贸,供应商,客户,分公司,客户,门店,分公司销售、费用、应收,股份公司总账、应收、 客户关系管理,肉制品厂生产管理体系,软件实施内容（20002001年）,订单运作流程,以客户为中心，以订单为纽带，供应链使管理扁平化、信息共享化，上游企业可以看到下游企业的销售、库存、计划等信息，集团可以监控所
3、有信息,客户,销售公司,商业公司,外贸公司,屠宰分厂,肉制品厂,外购供商,各厂财务,各厂库存,各厂质检,各厂采购,客户下单,集中审核,数据共享,各厂运输,客户,客户,客户,销售公司,屠宰分厂,肉制品厂,送猪户,门店,门店,门店,商业公司,包装附料,PVDC,大豆蛋白,供应商,供应商,供应商,集团层面的最优管理,实施前76个人管理60家连锁店，经常加班到凌晨1、2点， 出错率达13，店数无法再扩充；实施后4个人管理200家店， 不用加班，出错率在1以下，配送周期从3天缩短为2天，提 高了产品新鲜度。保证了店数可扩充到5000家。,应用效果（商业连锁配送系统）,月销售额增加5.8毛利增加3.7货仓
4、费用减少6.4存货量减少15.1,2001年6月与2002年6月同期比较：,全国64个分公司、124个办事处由传真、电话下订单改为上网下订单，自动汇总，汇总 时间由原来的1天时间缩短为几分钟。不用加班，出错率由1.6下降到0.04%以下，配 送周期缩短了2天，提高了产品新鲜度。,应用效果（销售/分销、库存管理系统）,可以看到全国一百多个分支机构的实时库存，避免盲目订货造成损失。大大减少了库存积 压。,加强了应收应付账款的管理，保证了资金的及时回笼。,2002年销售比2001年增加31的同时，双汇集团还节资2.2亿元，其中由信息化带来的 间接节资约7000万元。,平均掉耗至少降低1由于杜绝灌沙灌
5、水等掺假作伪行为，保证了 原料肉的质量，加上采取宰后结算，每头猪 平均降低采购成本约6元，按每天屠宰量 5000头的保守估计，每年节约成本约1080 万元。,应用效果（屠宰质量实时监控系统）,实施前后比较：,双汇供应配额占 全市的比率,50,其他,50,全市总供应量,突出贡献： 帮助双汇生鲜肉率先获得进京许可，且供应配额占到全市总供应 量的50！,目前的信息化研发、实施、应用队伍,第四层 数据库服务器,第三层 EJB服务器,第二层 应用服务器,第一层 客户端,双汇软件公司简介,双汇软件公司成立于2000年，主要高层管理人员和技术顾问均来自于美国和加拿大。双汇软件招聘了北美ERP、物流、供应链、
6、CRM、商业自动化、办公自动化、电子商务等企业互联网应用领域的一些专家和来自于国内著名ERP软件供应商的技术人才。,双汇软件公司所有产品均基于J2EE平台，采用四层架构，是100的B/S结构。这为双汇信息化提供了技术保障。（如图所示）,近年信息化投入,企业信息化规划与实施探讨,一、双汇信息化概况,二、信息化规划探讨,三、信息化实施体会,企业信息化规划与实施探讨,一、信息化规划的出发点挖掘利润,三、信息化规划的方法系统论的方法,二、信息化规划的角度俯瞰整个供应链,影响企业利润的因素,股东价值,投入资本,利润率,运营资本,固定资本,收入,成本,采购成本？采购到货率？,固定资产利用率低？,原材料和成
7、品库存高？,“订单到现金”周期长？,采购成本？采购到货率？,生产、运输和分销成本？,交货时间长短？,及时交货率？,具体因素,供应链上的利润分配,利润的最终源泉,物流,信息流,资金流,第一利润来源增加产品销量（开源）,开发更多的好产品，提供更好的服务，开更多的店，发展并维持更多的客户，卖出更多的商品,第二利润来源降低物流成本（节流）,更集中地处理货物的流通；集中统一地安排运输和配送；优化运输路线和车辆装配，减少欠载率和无效运程；提高运输时间的准确性，提高库房物品周转率，从而提高库房利用率,第三利润来源降低制造成本（节流）,更准确地预测销量；更合理地制定生产计划；更准确地安排生产；更准确、准时地安
8、排生产用库存；提高设备、厂房、人力的利用率,降低供应商的采购成本,?,第四利润来源降低采购成本（节流）,更集中、大量地采购,降低供应商的物流成本,降低供应商的生产成本,永远的追求用最少的钱赚最多的钱,1、以好价格卖出更多的商品,2、把生产成本降到最低,3、把物流成本降到最低,5、把固定资产的利用率提到最高,4、把采购成本降到最低,6、把流动资产的周转率提到最高,企业信息化规划什么？,企业信息化规划就是研究形成一套完整的方案，借助信息系统实现上述六大利润挖掘目标。,信息化如何提升第一利润来源,客户关系管理（CRM）系统,为什么需要客户关系管理系统？,现代营销管理的发展：,1、从以产品为中心发展到
9、以客户为中心,2、从交易营销发展到关系营销,3、从大规模生产发展到大规模定制,CRM管理什么？,CRM的概念：,CRM是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对相关业务功能进行重新设计，并对相关工作流程进行重组，以达到留住老客户、吸引新客户、提高客户利润贡献度的目的。,市场,销售,服务,CRM管理三件事：,客户关系管理系统的10大主要功能,各种营销的效果,战略分析,CRM营销,直接营销,价 值,时间,不同行业的CRM主要特征,高,低,高,收集和处理信息的能力,低,客户关系的价值,消费品制造业,汽车制造业,白色家电,零售业,银行业,直接营销公司,信息化如何提升第二利润来源,物流管理系统
10、,为什么需要物流管理系统？,有关统计：深圳商报2002年9月16日： 中国的物流业与欧美发达国家的发展水平相比，还有相当的差距。 1999年，中国物流总成本约占GDP的18，而美国才占899；中国货车空载率高达37，每年因包装、运输损坏的商品达人民币500亿元。在“十五”期间，如果中国物流成本占GDP的比例降到15，每年将为全社会直接节省约2400亿元物流成本，并为企业和社会带来极为可观的经济效益。这说明，中国物流领域的管理水平和效率还比较低，但同时也说明物流成本的节约空间还非常大。,物流系统的管理内容,仓储,输送,信息化如何提升第三利润来源,ERP系统,ERP的管理目的,ERP的主要功能：,
11、ERP整合的资源：,企业内部的产、供、销、人、财、物,规范业务流程，用流程式管理替代科层式管理,整合企业内部各方面资源，实现数据共享,以信息代替库存，降低库存成本和风险,事前预测与计划，事中控制，事后统计分析,双汇软件ERP系统的功能模块,信息化如何提升第四利润来源,供应链管理（SCM）系统,通过降低运输成本、减少库存、降低商损率等手段使流通费用降低3个点 管理费用降低2个点 做到零距离、零库存、零资金 将安全库存降到最低，主要为散户（农贸市场、小店、商场、超市、酒店、饭店）进行推式供货 大宗客户（一批、二批、分公司大客户）按照订单生产，拉式供货，使供货期由5天缩短为2天，减少3天的流动资金
12、将上游供应商纳入扁平化信息系统管理之中，实现协同商务，缩短供货时间，消除供货瓶颈，保证顺畅供货,制定信息化规划的管理提升指标,几个主要阶段：,职能部门改造：内部改造：1年 供应链的改造：35年,双汇中期管理目标：,企业信息化规划与实施探讨,一、信息化规划的出发点挖掘利润,三、信息化规划的方法系统论的方法,二、信息化规划的角度俯瞰整个供应链,一种屡见不鲜的现象跳不出的怪圈？,销售旺季即将来临,订货量增加,生产及供货延迟,暂时部分缺货,订货量追加,生产及供货更多延迟,销售旺季来临 订单部分满足,更多相对缺货,销售旺季结束,滞销,促销、报废,销售终端积压、退货,生产及供货惯性持续，大幅度积压,供应链
13、中的延迟信息延迟、物流延迟,信息延迟：订单业务处理延迟；订货延迟；信息汇总处理延迟物流延迟：生产延迟；运输延迟；交货延迟,供应商,运输延迟,制造商,运输延迟,运输延迟,信息传递延迟,信息传递延迟,顾客,零售商,批发商,延迟和隔阂引起供需波动的逐级放大,供应商,零售商,分销商,制造商,顾客,供应商,零售商,分销商,制造商,顾客,波动放大,时间,需求,时间,需求,时间,需求,时间,需求,时间,需求,货物流,时间延迟,供应链中订单的波动变化,生产计划,零售商订单,分销商订单,时间,订单量,生产计划,销售商订单,客户请求,分销商订单,生产计划与实际需求有巨大差异,时间,订单量,生产计划,客户请求,理想
14、状况,时间,订单量,生产计划,客户请求,1、市场需求与供应脱节2、供应链上各环节的运作没有有效协同3、各环节缺少必要的信息支持,理想如何实现？首先，问题出在：,发展中可能遇到的各种问题,1、消费者对产品的种类、口味、营养等特性和质量（鲜度、卫生）等的要求越来越高 2、来自国内国际更激烈的竞争，客户的满意度指标越来越高 3、竞争使价格越来越低，毛利不断下降；价格已降到极限，但仍无法将竞争对手甩在后面 4、市场的波动引起周期性的缺货、退货和库存积压 5、凭借行业巨头的地位和规模优势，已经将原材料采购价格压到最低，供应商越来越严重 地抱怨，但仍无法缓解来自市场的压力 6、市场形势大好，销量直线上升，
15、却遇到原料供应瓶颈 ,时间,消费者要求,趋势供应链和供应链的竞争,生产厂,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,销售公司,零售商,专卖店,零售商,竞争企业,供应商,供应商,供应商,分销商,零售商,零售商,消费者,商业公司,以前的竞争是企业与企业之间的竞争,以后将是供应链与供应链之间的竞争,分销商,分销商,零售商,分销商,零售商,分公司,职能部门管理,关注生产效率 信息共享有限 没有企业间协作,内部供应链管理,关注企业效益与效率 部门间协作 信息在企业内部共享 企业间协作有限,全程供应链管理,关注企业间响应速度 企业间有效协作 信息在内部透明 信息在企业间部分共享,供应链理念的演进和形成,1、借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流 程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、 分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的 同时，降低整个系统的成本，提高各企业的效益。2、供应链管理是指最终用户一直到源头供应商的、向顾客提 供增值的产品、服务和信息的业务流程的一体化。,
