法律法规课件 竞争情报要素分析

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1、第二章竞争情报要素分析,竞争情报要素分析,2.1竞争对手分析 2.2竞争环境分析 2.3竞争战略分析,2.1竞争对手分析,1确定竞争对手 确定竞争对手的方法： 1）视觉地图法 用图表的方法来确定于本企业或本企业产品最为相似的竞争对手。用该方法可以解决两个问题：1、我们的竞争对手是谁？2、他们目前处于什么地位？ 注意：要使用相似指标，指标数相对较少以不超过三个为宜。,2.1竞争对手分析,VCD两个重要特征清晰度和纠错能力对比分析. 视觉距离计算方法：两种品牌的每种特征的分数之差的平方和。例如B,C就是： （7-7）2+（1-7）2=36,2.1竞争对手分析,视觉距离,1,3,7,2,6,5,5,

2、3,2,1,7,6,清晰度,纠 错 能 力,B,C,D,Z,2.1竞争对手分析,2）企业直接指定法 企业直接指定法就是企业根据产品形式、行业、品牌和消费愿望划分出不同类型的市场竞争，然后依据其经验在同类型的市场竞争中直接指定自己的竞争对手。,缺陷：忽略相关行业和潜在的竞争对手，例如柯达竞争对手聚焦于富士，忽略了佳能、索尼等数码影像。 优点：能为企业提供最主要的竞争对手从目前来看，是最常见的，要引入定性方法，比较的方法，注意专家意见。,2.1竞争对手分析,3）价值网分析法 所谓价值网分析法即将除直接竞争对手以外的五个方面的潜在竞争对手组成一个价值网的二维空间。在这个价值网的二维空间中，市场的参与

3、者之间是一种互相依赖的关系。 a、价值网纵轴方向纵向一体化威胁（分析案例） b、价值网横轴方向相关多元化威胁（分析案例）,二维企业的价值网,顾客,本企业,互补者,中间商,替代者,供应商,价值网纵轴方向纵向一体化威胁： 说明1.一旦企业的供应商掌握了和本企业一样的，甚至比本企业更先进的技术和设备，就完全有可能转变为企业的竞争对手。 2.同样，顾客也可以为了自身的需要向后整合，成为企业的竞争对手。,价值网横轴方向相关多元化威胁：原来互补的企业，可能使自己的产品向两头延伸，从而由互补企业变成为直接竞争对手。价值网图表达的信息，就是企业在跟踪竞争对手时候，不能只考虑直接的竞争对手，要把本企业有关的市场

4、关系及相关各方进行分析，对各类竞争对手的变化迅速做出调整。,2.1竞争对手分析,2竞争对手分析的内容 1)未来目标 2)自我假设 3)现行战略 4)企业能力,未来目标 什么驱使竞争对手存在 于各级管理层和多个战 略方面,竞争对手反映概貌 竞争对手对于目前的地位满意吗 竞争对手将做什么行动或战略转变 竞争对手哪里易受攻击 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复,企业能力 竞争对手的强项和弱项,现行战略 竞争对手在做什么 能做什么 该行业现在如何竞争,自我假设 竞争对手对于其自身 和产品的假设,1.未来目标： 竞争对手的目标和产业本质的假设，决定这竞争对手的行动。不同公司由不同的目标，同一公司可能

5、有多种目标。 2.自我假设： 竞争对手的假设是指竞争对手对自己的假设和竞争对手对行业及行业内其他公司的假设。,3.现行战略： 低成本战略、差异化战略、集中化战略，竞争对手可能选择一种或者两种但不能同时追求三种。 4企业能力： 竞争对手的能力决定竞争对手采用那种战略行动和对所处环境或产业中发生的事件的反应能力。包括核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久能力,2.1竞争对手分析,3竞争对手分析流程 1）辨识并确认竞争对手 2）识别并判断竞争对手的目标 3）确认并判断竞争对手的战略 4）评估竞争对手的强势和弱点 5）预测竞争对手的反应模式 6）选择要攻击或回避的竞争对手,辨识并确认竞争

6、对手,根据行业和市场的标准识别并确认主要的潜在的竞争对手什么在驱使着竞争对手目标存在于各级管理层和多个战略方面重点在“获利能力，市场占有率，技术领先，服务领先” 了解竞争对手现在做什么和能够做什么 竞争者如何参与竞争取决于竞争目标和其在市场上的位置 评估竞争者的强项和弱项 实力取决于竞争者拥有的资源和对资源的利用与控制 竞争对手对其目前地位满意吗 竞争对手将采取什么行动或战略改变 竞争对手哪里易受攻击 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复,识别并判断竞争对手的目标,选择要攻击或回避的竞争对手,确认并判断竞争对手的战略,预测竞争对手的反应模式,评估竞争对手的强势和弱点,2.1竞争对手分析,4竞

7、争对手分析应该注意的几个问题 1）做好基础数据的收集工作，强调基于事实和数据的决策，及时掌握竞争对手的动态。 2）建立符合行业特点的竞争对手分析模型，不要照抄。 3）加强竞争对手分析的针对性，避免盲目和无效率的工作。 4）在竞争对手资料收集过程中要注意收集渠道和方法的合法性 案例分析,阿迪达斯杰西欧文1936年11届奥运会百米金牌而出名。垄断市场40年。20世纪70年代走出体育王宫走向寻常百姓。 比尔鲍尔曼1972年创立耐克品牌，只作运动鞋.1982年由1400万美元上升到69400万美元，占全球市场50% 宽容未必是美德，结果出现小个子痛打大个子的结局。,2.2竞争环境分析,竞争环境是指与企

8、业经营活动有现实和潜在关系的各种力量和相关因素的集合，它直接影响着企业生存和发展。竞争环境分内部竞争环境和外部竞争环境。 内部环境分析解决企业能做什么（能力）？外部环境分析解决企业可做什么（机会）？,内部环境分析,外部环境分析,目的： 企业能做什么？ （能力）,目的： 企业可做什么？ （机会）,2.2竞争环境分析,1内部环境分析 研究企业的内部资源和能力，通过对企业内部各类资源的整合优化，发现企业的优势与劣势，确定企业的核心竞争力，清楚地掌握企业的管理能力、生产开发能力、市场营销能力等，尽可能确认企业的竞争态势，方能做到审时度势，有备而发。,2.2竞争环境分析,1）企业的内部环境构成要素： A

9、、企业的内部资源 有形资源、无形资源、人力资源 B、企业的内部能力 组织资源和企业文化等，是企业的核心竞争力 案例：美国西南航空公司综合利用企业内部资源和能力,内部环境研究框架,优 势 与 劣 势,人力资源分析,内部竞争环境分析,价值链分析,财物分析,核心能力分析,基础资源分析,2.2竞争环境分析,2）常见的内部竞争环境研究方法： A、价值链分析法：迈克尔波特,辅助 活动,基本活动,1.价值链不是一些独立活动的集合而是一个系统。 2.价值链内部联系存在，使企业在实施战略过程中必须在一些价值活动中进行取舍。 3.企业的这些联系可以反应各种活动协调的必要性 4.概括的说：价值链的最终目标是获得利润

10、，通过将企业的活动分解成各种价值活动并对这些活动之间的联系进行考察可以识别出企业的竞争优势。,B、IFE矩阵分析法（inernal factor evaluation（IFE内部因素分析矩阵）martrix）（案例：徐州旅游发展）,IFE分析法步骤： 列出对企业战略有影响的关键要素10-20个为宜。 赋予权重，表明要素的相对重要程度。 为要素评分。 计算要素的加权评价值。 将各个要素加权值求和获得总评价值。,2.2竞争环境分析,C、人力资源分析法四力模型 所谓四力模型就是将企业人力资源能力分解为四种能力，即决策力、领导力、执行力和操作力。通过对现象的描述、对本质的探究，客观、深入地评价企业人力

11、资源现状，并尝试找到解决问题的途径。,决策力：考察企业董事会及经营团队 领导力：企业经营团队。董事长、CEO、总裁、总经理 执行力：考察企业各个职能部门，中层管理人员 操作力：基层员工。包括工作小组、班组、个人,2.2竞争环境分析,2外部竞争环境分析 企业外部环境分为宏观环境和产业环境。 宏观环境包括政治和法律、经济、社会文化、和自然环境、技术等；产业环境指本企业直接面临的环境，包括直接竞争对手和潜在竞争者的威胁。,外部环境研究框架,机 会 与 威 胁,宏观环境分析,外部竞争环境分析,行业结构分析,环境性质界定,竞争地位分析,2.2竞争环境分析,1）企业的宏观环境分析 A、pest分析方法 政

12、治与法律环境 经济环境 社会文化与自然环境（广州、北京、上海消费文化案例） 技术环境 Politics economy society and technology,2.2竞争环境分析,政治与法律环境：主要是法律、政府机构的政策法规以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动，同时还包括其他一些重大的政治事件。 经济环境：指的是国民经济发展的总概况，主要包括国内和国际经济形式及经济发展趋势、企业所面临的产业环境和竞争环境。 社会文化与自然环境：企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等。 技术环境：目前社会技术总水平及变化趋势，技术变

13、迁、技术突破对企业的影响以及技术和政治、经济、社会环境之间相互作用的表现等。,2.2竞争环境分析,EFE外部因素评价矩阵 步骤：1.根据企业具体情况列出主要的外部影响因素 2.赋予每个因子权重，表示该因素的重要程度，总计为1.00 3.对各个关键因素进行评分，分值范围1-4分，4代表反应很好，3代表反应好，2代表反应差，1代表很差。 4.平均分为2.5，高于2.5则说明现行战略对外部影响因素能做出反应。,2.2竞争环境分析,B、外部因素评价（EFE）矩阵（徐州旅游矩阵）,说明：徐州都市圈旅游的现状能够对外部的机会和威胁做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁，并从总体上适应

14、现在的外部环境。,2.2竞争环境分析,2）企业产业环境分析（波特-五力模型）是一个企业所处的直接环境，也是企业要考虑的首要因素。 研究的目的在于： 1.明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构的主要特点，同时分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系。 2.根据行业的回收投资能力评价一个行业的吸引力 3.根据行业结构的变化趋势预测未来获利能力的变化 4.帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会来缓解企业之间的激烈竞争，并进而改善行业的获利性 5.深入分析行业的竞争态势和顾客雪球的特点，以便明确一个行业的关键成功因素并创造和位置竞争优势。,讨价还价能力,驱动产业竞争力量,供应商,产业竞争对手 现有企业

15、间的竞争,购买者,潜在进入者,替代品,新加入者威胁,代用品威胁,讨价还价能力,美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授提出五力竞争模型是分析产业竞争环境的主要工具： A、潜在进入者的入侵（如房地产行业） B、替代品的威胁（DVD取代录像机） C、购买者和供应商的讨价还价能力（围绕功能和成本展开） D、产业内现有企业间的竞争用友软件案例分析,2.3竞争战略分析,1竞争战略的研究内容 1）竞争战略的目的 A、适应外部环境变化形成的竞争优势 B、内部系统创新优势 案例：迪斯尼成功案例,1.鼓励创造活动 2.开拓全球最盈利的生存环境 3.技术上追求领先 4.财务上寻找创造性 5.增加差别风格,客户察觉到的独特

16、性,全行业范围仅限于某个特定的市场面,成本领先地位,竞争的一般战略：,2.3竞争战略分析,2）竞争的一般战略 A、成本领先战略（案例：沃尔玛）是指企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品、在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略，简言之成本领先战略也称作低成本战略。 思考：1、实施成本领先战略的条件 2、成本领先战略的优势 3、成本领先战略的风险,实施成本领先战略的条件,1.现有竞争企业间价格竞争非常激烈 2.产品基本都是标准化或同质化 3.实现产品差异化的途径很少 4.消费者使用产品的方式一样，用户要求相同，标准化产品能够满足购买者需求 5.消费者有较大的降价谈判能力 等等。,成本领先战略的优势,1.获得高于行业平均水平的利润 2.有效的防御来自竞争对手的抗争。 3.有利于抵御强有力的购买者. 4.是其他潜在进入者需要克服的障碍 5.可以应付代替品的竞争,