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1、1,如何运用绩效评估制度 实现公司的策略目标讲师: 赖丰言 日期：2004年5月27日 星期四,2,赖丰言先生,职业经理人国家职业资格 人力资源管理师国家职业资格 广州中山大学企业管理博士 上海同济大学工商管理硕士 台湾大叶大学机械工程硕士手机:13823117087 电邮: QQ: 13653377,1972年出生，台湾彰化人，定居于深圳。 曾任职于台塑企业、德固赛化学、台湾永光化学、新信利自行车(深圳)、东莞宏德化学等公司，曾担任过工程师、维修组长、管理部经理、厂长、企业教练、咨询公司合伙人及ISO、ERP项目经理等职位等，在经营分析与企业诊断、战略规划、生产管理、人力资源管理、目标管理
2、与绩效考核、工厂合理化改善、5S管理、设备维护管理、制度规划与流程改善、ISO导入、ERP导入、QCC活动等领域有丰富的工作实战经验,并擅长于这些领域的培训、辅导诊断与相关制度的规划、制定及推动。 熟悉大陆劳动法及安全生产相关法规，能独立规划、撰写与操作全套的战略规划、人力资源管理、生产管理、质量管理、设备维修保养与营销管理相关规章制度、教育训练材料与计划，并有数十次的讲课经验。,3,新信利的策略目标 绩效评估与目标管理 平衡计分卡的核心思想 绩效考核结果的运用 KPI指标意义举例说明 各部门KPI指标设计,课程内容,4,新信利的策略目标,5,策略形成的思维架构,企业资源 （人力、财务、专利、
3、商誉）,组织程序,核心竞争力,修改策略雄心 培养竞争力,策略雄心,竞争生态分析,强化基本动作,三者是否相合,三者是否相合？,确定核心竞争力与竞争优势,竞争策略 关键成功因素分析 。SWOT分析 五力分析 关键存活因素分析 延续长期竞争优势,延伸竞争优势（集团策略） 多角化策略 , 购并策略 垂直整合策略 , 国际化策略,否,核心竞争力不足,是,是,6,外部评价,内部评价,环境中的 威胁与机会,组织的优 势和弱点,关键成 功因素,核心 竞争力,制定备 选战略,战略评估与选择,社会责任,管理价值,环境分析与策略选择架构,7,潜在的进入者,进入的威胁,讨价还价的能力,讨价还价的能力,供应商,购买者,
4、替代的威胁,替代品,新信利SWOT分析与策略选择1,8,竞争策略分析模型,竞争还是合作态势？,明显合作 瓜分市场 固定价格 共同销售 集体动作 共同团队,合谋策略 价格触动策略 吸脂策略 最惠国待遇 以小搏大策略 价格领导 焦点竞争 多重市场接触,是否主导厂商？,是否阻绝进入？,进入阻绝策略 限制定价 品牌扩散 超额产能 提高对手成本 先占策略,竞争!,垂直竞争策略锁喉策略双面打压,水平竞争策略,差异化策略 产品线策略 跳蛙策略 水平差异化 垂直差异化,品质为主的竞争？,价格竞争策略 经验曲线定价 成本领导 价格战 掠夺式定价,合作,竞争,否,是,否,否,是,是,9,新信利外部环境面临的机会在
5、哪里? 新信利外部环境面临的威胁在哪里? 新信利内部环境的优势在哪里? 新信利内部环境的劣势在哪里? 关键成功因素(KSF)? 新信利的核心竞争力? 新信利应作出的策略选择? 新信利目前执行策略的难度与将面临的抵抗在哪里?,新信利SWOT分析与策略选择2,10,企 业 经 营 价 值 链,经营客户,企业的可 持续性发 展,顾客满意,顾客忠诚,为顾客创造价 值带来利益,优异的产 品与服务,企 业 经 营 价 值 链,企业人力资源 产品服务提供,员工生产 率与素质,员工 满意,员工需求满足 个人价值实现,企业人力 资源开发 管理系统,经营人才,11,新信利的经营理念与企业文化,经营理念最好的品质,
6、最好的价格,最好的交期,最热忱的服务。企业文化全心合力,研究创新,力求完美,诚实和谐,踏实彻底。,新信利公司上下奉行“全心合力,研发创新,力求完美,诚实和谐,踏实彻底”的工作精神,短短8年间,公司产能倍增,发展迅速,产品行销全球,为公司奠定良好的基础,在国际上建立新信利专业车架厂的信誉。,12,短期(一年) 加强企业体制及资源重整，创建接单至出货二星期的接单周期。 全面降低经营成本5%以上。中期（三年） 走策略联盟发展之路、扬长避短、企业流程再造、完善企业体制、创建集团化经营的管理体制及经营规模。 创造高、中、低档产品均能对应的“万能性”企业经营体制。长期（五年） 以自行车制造为主，创造高附加
7、价值的高性能、健康环保产品，转向多元化经营。构建深圳地区最大的自行车车架生产厂。,新信利的短、中、长期经营目标,13,企业流程再造(BPR)定义,1993年哈默在再造企业一书对”企业流程再造”所下的定义为:为了在衡量绩效的关键指标上取得显着的改善，从根本上重新思考、彻底改善企业流程。,Come Back,14,新信利各部门品质目标,业务部:每月接单量：车架10万台以上；避震车10万台以上；前叉12万支以上。 研发部:量产图面之正确率达98%以上。 资材部:供应商交货达成率97%以上。 品保部:每月客诉抱怨8件以下;产品送检合格率达80%以上;进料检验合格率95%以上;托外加工产品入厂检验合格率
8、95%以上。 生产部:月目标产量的达成率100；订单交期批次达成率100。 涂装部:月目标产量的达成率100；订单交期批次达成率100；成品出货客户无短装错装之抱怨。 零件部:制程品质不良率3%以下,报废率千分之五以下。订单交期批次达成率90以上。 工程部:保障公司设备正常运行率95%以上,模治具制作达成率80%以上。,15,绩效评估与目标管理,16,绩效评估是对组织成员完成工作的情况进行识别、测评和开发的过程。目的在建立一种反馈机制，导引员工的行为趋向组织的目标，从而帮助组织增强竞争优势。,绩效评估与目标管理,绩效评估,目标管理就是每一个人根据公司的（年度）总目标，而建立其特定的工作目标，并
9、且自行负责规划、执行、追踪、考核的管理方式。换言之，策略规划的结果，必须透过目标管理来加以推行才能落实。此即注重中、长期目标与短期结合的问题。,目标管理,17,影响员工绩效的因素1,影响员工绩效的因素：SOME技能（Skill）机会（Opportunity）激励（Motivation）环境（Environment）,18,绩 效,薪酬 奖惩 升迁 交流 培训 ,S：技能 O：机会 M：激励 E：环境,员工行为,更强的技能 更多的机会 更高的激励 更好的环境,公平,提高绩效,员工满意度,公 平,影响员工绩效的因素2,19,360的绩效评估法,上司评估 0 / 360,顾客评估 270,同侪评估
10、90 ,下属评估 180 ,被评估者,自我评估,20,目标设定程序,最高 管理阶层,中阶主管,基层主管,(由上而下),(由下而上),目标分派程序,目标达成程序,21,管理层次,目标类别,董事会,个别目标,单位目标,年度总目标,长期目标,最高管理阶层,部门主管 (部、厂、处等）,基层主管(课等）,策略规划,行动计划,行动计划,目标与管理层次的关系,22,目标的层层分解,企业战略目标 与经营重点,部门策略目标 与工作重点,团队工作目标,个人工作任务,高层管理者绩效目标,中层管理者绩效目标,基层管理者绩效目标,员工绩效目标,自上而下分解目标,自下而上汇总业绩,23,目标管理的循坏体系图,经营成果,总
11、目标,单位目标,目标执行与追踪,配合事项,KPI月绩效报告,每月开会检讨,部门绩核考核结果,解决方案,奖励,经营成果,影响项目,拟定次年度目标,24,管理者通过绩效评估，能够达到以下目的：了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难；建立管理者和员工之间的沟通渠道，改善上下级关系；表达管理层对员工的工作要求和发展期望；获得员工对管理层、工作以及组织的看法、要求和建议；共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。,绩效评估的目的1,25,员工通过绩效评估可以实现以下要求：明确自己所担负工作的目标、职责和要求；使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赏识和认可；使自己在工作中的需要获得组织的理解和
12、帮助；提出自己的发展要求，并了解组织可能予以的支持；了解组织对自己的期望和未来的工作要求。,绩效评估的目的2,26,绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法。 管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具,引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下属成功是管理的责任。,企业绩效管理的核心问题1,27,企业绩效管理的核心问题2,个人绩效是由员工的职业化行为所决定的，团队绩效则主要是由团队合作的程度所决定和形成的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素；而企业文化
13、和共同愿景则将个人、团队与组织的绩效有机契合，最终实现组织的战略目标。,28,修炼是一种过程，一种学习的过程。五项修炼是一个组织学习的过程，所以进行五项修炼的组织，可以称为”学习型组织”。学习型组织是一种愿景驱动型的、符合人性的、善于不断学习、能创造未来的和高度柔性的组织。这是一种未来成功企业的模式。,学习型组织,29,传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和
14、员工的行为短期化。,企业绩效管理的核心问题3,30,企业内按照平衡记分卡(Balanced Score Card, BSC)的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。,企业绩效管理的核心问题4,31,目 标 管 理 成 功 之 关 键 因 素,目标管理成功的因素,员工 能力,最高主管之支持,结合员工前程辅导,适应奖励,弹性连用,教育,参与,定期关切,员工能度,员工需求,普升机会,奖金,表扬,重视部门差异,加薪,选择试行部门,
15、选定适当目标,精简纸上作业,不急功近利,灌输MBO观念,拟订具体实施办法,宣示推行决心,重要性,数量化,有挑战性,比较性,可达成性,简化表单,电脑化,初期不要期望太高,定期检讨,32,企业经营者并不生重视绩效考核制度 绩效考核标准的设计不良 考核态度、方法不当，导致结果失真： 受评者对考核漠不关心 特权阶级的干预 ,使考核失真 考核标准已过时, 忽略员工的反应 7. 考核难以公平合理, 造成偏差、误解,实 施 困 难 的 七 大 原 因,33,平衡计分卡的核心思想,平衡记分卡，是一套将企业的使命和战略转变为一套可以量化的财务与非财务业绩指标的综合性绩效评价体系，它提供了一个贯彻企业战略的框架结构。,34,平 衡 计 分 卡 的 核 心 思 想,财务角度,我们以何种形象展现 给股东/投资者？,学习与发展角度,内部流程角度,客户角度,我们的经营效率如何?,我们以何种形象 展现给客户?,我们的员工感觉如何?,原景与战略,35,绩效评估与组织策略1,36,绩效评估与组织策略2,37,绩效评估与组织策略3,愿景 以自行车制造为主，创造高附加价值的高性能、 健康环保产品，转向多元化经营。构建深圳地 区最大的自行车车架生产厂。,策 略 加强企业体制及资源重整，创建接单至出货二星期的接单周期。走策略联盟之路、企业组织再造，创造高中低档产品均能对应的”万能性”企业经营体制。,
