企业集团管控模式研究之三集团管控模式

《企业集团管控模式研究之三集团管控模式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业集团管控模式研究之三集团管控模式（81页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、集团管控模式与财务制度再造,对外经贸大学国际商学院,讲 题一、集团集中管控的必要性 二、集团财务集中管控的障碍 三、集团财务管控的制度安排总结陈词,一、集团集中管控的必要性,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,设立子公司、架构集团组织框架的理性动机：1、锁定风险2、打造多个融资平台,3、税收筹划,4、实施战略联盟,5、获取资本利得,1）、交易标的:空调公司74.45%的股权连同附属于它的其它权益。 2）、定价方式与定价金额:双方经协商一致同意,该等股权转让的价格为以经审核的空调公司2000年度盈利预测的净利润（4.38亿元）乘以6.25倍市盈率,再乘

2、以74.45%。最终转让价格为人民币20亿元。根据山东汇德会计师事务所出具的审计报告,截止2000年7月31日,空调公司的净资产额为5.52亿元,净利润为2.68亿元。,（一）集团集中管控的几种路径1、内部股权结构重组 （王建宙：“一个中国移动”、“一级法人制”“将北京等省市移动改为中国移动公司”）,2、业务流程梳理（供、产、销）,3、ERP与信息一体化,4、管理外包与共享服务中心（SSC),5、资金集中管理：收支两条线、资金结算中心、现金池（CASH POOL)与财务公司,GE26亿美金现金池订单花落招行 （ 21世纪经济报道 2005-09-01）GE自1979年重返中国，迄今在华投资设立

3、40个经营实体，投资规模高达15亿美元。2003年，GE在华实现销售收入超过26亿美元。“随着子公司数量和规模的膨胀，GE对母公司和各子公司的现金流进行统一管理的需求也越发迫切。而另一方面，GE的现金池模式在国外已经驾轻就熟，拿到中国来也就顺理成章。”“在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。” 而现金池将能实现集团内部子公司间资金的充分共享。现金池设在GE在中国的母公司账户上，每天下午四点钟，系统自动对每个子公司资本金帐户和经常帐户进行扫描，将结余外汇将归并到池子里。各子公司之间内部计价，向池子

4、存钱的有利息收益，从池子取钱的有贷款利息的支出。,母公司（CASH POOL 300 ),子公司A账户+500,子公司B 账户300,子公司C账户+200,子公司D 账户100,招行授信,协议转账，委托贷款,日间透支， 日终清零,日终：子公司A、C账户余额自动归集母公司现金池，并分别向子公司B、D下划资金，补足账户透支余额；若母公司现金池余额不足以补足各子公司透支，由银行向母公司提供授信项下短期融资以不足透支额度。,招行的现金池业务 拥有资金自动划转、目标余额管理、委托贷款计价、网上利率维护、利息自动拨付、大额双向调拨、日终多次回收、网上信息查询、标准数据接口等多项功能。集团母公司能够在不影响

5、下属成员单位正常业务往来的情况下，实现集团母公司对全国范围内各成员单位账户资金的零余额或目标余额的集中价值管理。,（二）中国企业集团财务的悲哀“不集更不团！”“三高现象! ”,母 公 司,参股子公司,子公司（控制）,子公司（重大影响）,合营公司（共同控制）,50%,(20%,50%),=50%,20%,权 益 法 核 算,成本法核算,合并报表范围,股 东,股份有限公司 (单位：万元）,(三）集团集中管理的必要性1、增收节支2、风险把控3、正本清源,二、集团财务集中管控的障碍（一）“巨人”企业集团,集团合并利润表（简表） 单位：万元,中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”

6、。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）年月日世纪经济报道,部分跨国公司在华企业及重组动态,跨国公司在华的独资趋势：、美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有股权的独资公司。 。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工

7、集团设备安装公司三家合资，中方有的股份，现改为日本松下独资。 。美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。 、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为独资企业。,金字塔的复杂、怪异的资本结构是财务上脆弱、陷于困境的公司的标志。路易士洛温斯坦公司财务的理性与非理性,汤说1.集团内部的交叉持股似乎是“套住”别人的工具，结果往往是“捆住”甚至“吊死”自己的绳索！2、为了自身的安全，请远离“系”的公司！,管理扁平化的前提：公司内部股权结构的扁平化和简单化 国资委： 国企的层级三级,（二）集团绩效考核中”利润指标”的“误导”& “权益法”的“蒙蔽”,财务教授最讨厌的“

8、会计分录”：,商品销售发货：借 ：应收帐款 500 万元贷 ：销售收入 500 万元 借 ： 销售成本 400 万元贷 ： 存 货 400 万元,现金流量表,经营现金净流量,投资现金净流量,筹资现金净流量,输 血,造 血,流 血,集团总部,A,B,C,D,子公司,子公司,负债融资,短贷长投,权益法考核,集团总部三大病症： 合并报表蒙住了我的眼睛！“ 贫穷的爸爸 &富足的儿子”,关于集团公司两个创新性指标的讨论（1）营业收现率=本年累计实际收取的现金 /（本年累计主营业务收入本年累计其他业务收入预收帐款本期增加额）（其标准值为90%，考核权重30%）（2）现金上缴率=当年上缴资金总额/当年营业收

9、入总额（其标准值为85%，权重为8%）,（三）集团管控中权力分级治理问题（ 脑袋指挥屁股？VS屁股指挥脑袋？ ）,董事长与 CEO执行董事(副总裁） A C D E,董事长 CCO1,董事长 CCO2,董事长 CCO3,董事长 CCO4,子公司,母公司,（四）理念障碍：“母子公司关系独立法人！”“ 大小股东的关系”“五分开与五独立”“戳穿法人面纱(Piercing the Corporate Veil) ”,三、集团财务管控的制度安排（一）打造“强势”的总部,集团财务集权分权的甄别,投资决策权 对外融资、利润分配权财务公司与结算中心 人员委派财务制度、指标的严格财务报告的频率,集权与分权的模式

10、的利弊分析,体制 优 势 弊 端,集 权 规模效益 能力（8人原理）总部战略保障 官僚主义高级人才放大效用 效率减低组织、代理成本 下级抵触,分权 1+1 2 诸侯现象，母子竞争 企业家精神层层衰减,案例介绍（1）高度集权型,万科“强势总部”模式总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。总部财务部、资金管理部、规划设计

11、部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以服务子公司。,（2）小分权型,攀枝花钢铁集团母子公司体制（1）体制： “三中心”的运作模式，即集团公司投资决策及资本运营中心，分公司生产经营和利润中心，子公司“四自”法人实体和市场主体；（2）统一财务会计制度；（3）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理；（4）总部只管分子公司的经营班子，对子(分)公司财务人员集中控制；（5）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。,（3）大分权型,（4 ）一国两（多）制自今年8月12日赵

12、勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。 根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。（ 中国证券报2004-10-13),GE公司：遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入10

13、00多亿美元。 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、

14、地点交代问题。,子公司“叛逆”挑战上市公司管控能力 合金投资昨日公告称,因控股子公司南京二机床有限责任公司阻挠审计机构对其进行正常的年度财务审计,致使审计机构对公司2004年度财务报告出具“无法表示意见”审计报告。兰州黄河公告称,公司下属两家控股公司有关人员擅自将于2003年购买的国债转换为股票投资,导致该部分短期投资发生收回风险,需计提短期投资跌价准备1382万元,严重影响公司2004年度经营业绩，对此公司在近1年的时间内“无知无觉”。鄂尔多斯子公司深圳鄂尔多斯实业有限公司身陷“夏都专案“,涉及虚开增值税发票、骗取出口退税,上市公司同样在相当长的时期内毫不知情,直接造成投资损失。,媒体关于格

15、力“内战”的各类报道 传格力集团原总裁被捕 曝30亿黑洞丑闻格力集团拟组建专门小组 调查30亿元资金黑洞 格力电器购格力集团股权 父子之争再度推迟格力集团两副总被捕 涉嫌国有资产流失案件格力集团两副总被刑拘 股价昨跌4.58个百分点副总裁梁建华受贿被拘 格力集团再遭“重创”格力集团再调换董事长 叶志雄将执掌帅印多个买家接洽 格力集团质押股权收购再生变数格力集团内讧事件折射企业集团“父管子”难题 权力失控、主业有难 格力集团“内战”调查,2003年11月4日，格力电器即在全国20多家媒体发布声明，认为格力小家电借其商标与厂房照片宣传，是一种侵权行为。格力小家电随即也向媒体发出了署名为格力集团的“格力”商标授权使用说明，指出格力电器及小家电都是集团的家电产品子公司，格力商标属集团所有。03年11月5日，格力集团在全国性报纸上以整版篇幅表示格力集团授权格力小家电使用格力商标。 出于产业链考虑，格力电器很早就想收购格力集团下属凌达压缩机等相关企业，但一直遭到格力集团反对。 04年9月格力电器将总收购价款1.48亿现金收购格力集团持有的珠海凌达压缩机公司70%股权、收购珠海格力电工公司70%股权，收购珠海格力新元电子公司80%股权和收购珠海格力小家电公司75%股权。格力电器将取代格力集团成为这些企业的控股股东。,