国标进度管理(建设项目工程总承包管理规范宣贯讲座)

《国标进度管理(建设项目工程总承包管理规范宣贯讲座)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国标进度管理(建设项目工程总承包管理规范宣贯讲座)（69页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第十章 进度管理,版次 0,建设部 建设项目工程总承包管理规范 宣贯培训班,一、本章在规范中的作用及相互关系（1）作用：管理项目进度，对项目各阶段 和各层次的进展程度和项目最终完成的期限进 行管理。（2）关系：通过进度控制、费用控制和质 量控制相互协调，统一决策，实现项目总体目 标。,二、本章条款内容及其划分 （1）内容：建立项目进度管理系统、编制项目进度计划、动态控制项目进度。 （2）划分：10.1 一般规定10.2 进度计划10.3 进度控制,三、条文解释/解读 10.1一般规定 10.1.1 项目部应对项目总进度和各阶段的进 度进行管理，体现设计、采购、施工、试运 行之间的合理交叉、相互

2、协调的原则。 10.1.2 项目部应建立以项目经理为责任主体 ，由项目控制经理、设计经理、采购经理、 施工经理、试运行经理及各层次的项目进度 控制人员参加的项目进度管理系统。,10.1.3 项目经理应将进度控制、费用控制和 质量控制相互协调、统一决策，实现项目 的总体目标。 10.1.4 项目进度管理应按项目工作分解结构 逐级管理，用控制基本活动的进度来达到 控制整个项目的进度。项目基本活动的进 度控制宜采用赢得值管理技术和工程网络 计划技术。,对立统一的关系,挣值,10.2 进度计划 10.2.1 项目的进度计划应按合同规定的进度目 标和工作分解结构层次，按照上一级计划控制 下一级计划的进度

3、，下一级计划深化分解上一 级计划的原则制订各级进度计划。,10.2.2 项目的进度计划文件应由下列两部分组成：1 进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双 代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系 的横道图。进度计划图表中宜有资源分配。2 进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制 依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部 约束条件、风险分析和控制措施。,10.2.3 运用工程网络计划技术编制进度计划应符合国家 现行标准及行业标准的规定，并宜采用相应的项目管理 软件。10.2.4 项目总进度计划应根据合同和项目计划编制。项 目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据活动 内容、活动的依

4、赖关系外部依赖关系和资源条件进行编 制。,网络计划技术GB/T 1340013 工程网络计划技术规程JGJ/T 121,10.2.5 项目总进度计划应包括下列内容：1 表示各单项工程的周期，以及最早开始时间，最早完成时间，最迟开始时间和最迟完成时间，并表示各单项工程之间的衔接。 2 表示主要单项工程设计进度的最早开始时间和最早完成时间，以及初步设计或基础工程设计完成时间。3 表示关键设备和材料的采购进度计划，以及关键设备和材料运抵现场时间。4 表示各单项工程施工的最早开始时间和最早完成时间，以及主要单项施工分包工程的计划招标时间。5 表示各单项工程试运行时间，以及供电、供水、供汽、供气时间。,

5、10.2.6 项目总进度计划和单项工程进度计划应由进度控制工程师组织编制，经控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理审核，由项目经理审查批准。项目经理审查的主要内容如下：1 合同中规定的目标和主要控制点是否明确。2 项目工作分解结构是否完整并符合项目范围要求。3 设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理。4 进度计划与外部条件是否衔接。5 对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施。6 进度计划提出的资源要求是否能满足。7 进度计划与质量、费用计划是否协调等。,10.3 进度控制 10.3.1 在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员 跟踪监督，监督进度数据的采集；及时发现进度偏差

6、 ；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时， 应及时向项目经理做出书面报告，并进行监控。 10.3.2 进度偏差分析可按下列程序进行：1 首先用赢得值管理技术，通过时间偏差分析进度偏差。2 当进度发生偏差时，应运用网络计划技术分析对进度的影响，并控制进度。,10.3.3 项目部应定期发布项目进度计划执行报告，分析当前进度和产生偏差的原因，并提出纠正措施。 10.3.4 当项目活动进度拖延时，项目计划工期的变更应按下列程序进行：1 该项活动负责人提出活动推迟的时间和推迟原因的报告。2 项目进度管理人员系统分析该活动进度的推迟是否影响计划工期。3 项目进度管理人员向项目经理报告处理意见，并转发

7、给费用管人员和质量管理人员。4 项目经理综合各方面意见后做出是否修改计划工期的决定。5 当修改后的计划工期大于合同工期时，应报业主确认并按合同变更处理。,10.3.5 在设计与采购的接口关系中，应对下列内容的 接口进度实施重点控制：1、设计向采购提交请购文件。2、设计对报价的技术评审。3、采购向设计提交订货的关键设备资料。4、设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。5、 设计变更对采购进度的影响。,10.3.6 在设计与施工的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1 施工对设计的可施工性分析。2 设计文件交付。3 设计交底或图纸会审。4 设计变更对施工进度的影响。,10.3.7 在设计与

8、试运行的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1 试运行对设计提出试运行要求。2 设计提交试运行操作原则和要求。3 设计对试运行的指导与服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。,10.3.8 在采购与施工的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1 所有设备材料运抵现场。2 现场的开箱检验。3 施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。4 采购变更对施工进度的影响。,10.3.9 在采购与试运行的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1 试运行所需材料及备件的确认。2 试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行

9、进度影响。,10.3.10 在施工与试运行的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1 施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响。2 试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。 10.3.11 项目部应将分包工程进度纳入项目进度控制中，分包人应按合同约定，定时向项目部报告分包工程的进度。,10.3.12 在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结应包括下列内容：1 合同工期及计划工期目标完成情况。2 项目进度管理经验。3 项目进度管理中存在的问题及分析。4项目进度管理方法的应用情况。5 项目进度管理的改进意见。,项目经理 项目控制经理,单项工程项目经理

10、控制工程师,设计经理 计划工程师,专业负责人 进度计划员,单项工程项目经理 控制工程师,单项工程项目经理 控制工程师,采购经理 计划工程师,施工经理 计划工程师,试运行经理 计划工程师,专业负责人 进度计划员,专业负责人 进度计划员,专业负责人 进度计划员,项目进度管理系统 例如,工艺设计,基础工程设计,详细工程设计,设计阶段,采购阶段,施工阶段,试运行阶段,项目各阶段关系,阶段与阶段之间是有序的交叉作业,项目进度管理的目标与费用管理的目标和质量管理的目标之间的关系是对立统一的关系。例如:加快项目实施进度通常要增加项目投资，但项目提前竣工常常能提高投资效益。严格控制质量标准，有时会影响项目的实

11、施进度，但严格的质量控制又可避免因质量问题引起的返工，从而防止项目进度计划的拖延和投资的浪费。这三大目标是相互关联，相互制约的。不能只片面强调某一方面的管理，而是要相互兼顾、相辅相成，这样才能真正实现项目管理的总体目标。,进度管理,费用管理和质量管理的关系,进度计划分级,项目总进度计划,单项（装置）主进度计划,组码级进度计划,记帐码级进度计划,活动码 ( 工作包 ) 进度计划,进度计划编制中要注意的问题 一、进度计划的编制要与项目的工作分解结构（WBS）相一致。 二、编制进度计划的深度一直到工作包，即工作包中各里程碑的进度日程要表示出来。,例：设计工作包的里程碑有 设计、校核、审核、完成,赢得

12、值管理（EVMearned value management）是指用赢得值原理（earned value concept）对项目执行效果进行评价，分析当前的费用和进度,并预测竣工时的费用和进度，从而及时采取必要的措施使工程建设项目达到最好的效绩。,运用赢得值管理,综合控制项目的费用进度,赢得值原理是指引入已完工作的预算值（BCWP），用来对项目费用进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算值与该时刻此项工作任务的计划工作的预算值(BCWS)进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算值与实际资源消耗值(ACWP)作对比，以评估和预测其费用的执行效果。,什 么 是 赢 得

13、 值 原 理 ?,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月,100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0,BCWS (plan),费用或人工时,BCWP (earn),ACWP (actual),计 划 工 作 的 预 算 费 用 Budgeted Cost for Work Scheduled,已 完 工 作 的 预 算 费 用 Budgeted Cost for Work Performed,检测时间,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,151050,费用或人工时 %,月,本月BCWS,本月ACWP,本月BCWP,举 例 (在某一

14、时间内）,BCWS 计划工作的预算费用 （ 计划值）,某工作包计划工作图纸100张，预算人工时8x100=800人工时,BCWP 已完工作的预算费用 （ 赢得值）,某工作包 已完工作图纸110张，预算人工时8x110=880人工时,ACWP 已完工作的实耗费用 （实耗值）,某工作包 已完工作图纸110张，实际消耗人工时980人工时,BCWPBCWS,BCWPACWP,SV= BCWP BCWS SV 0 进度提前 SV 0 效益好 CV 0 效益差 CV = 0 符合计划,嬴得值原理简图,赢得值管理工作程序,确定项目工作分解结构WBS,确定项目代码和编码系统,落实项目组织分解结构 OBS,落实

15、责任分工,编制进度计划,进行费用估算,审查BCWS及生成条件,建立执行效果测量基准 BCWS,测量BCWP,记录 ACWP,BCWS/BCWP/ ACWP综合分析,竣工预测 H ACV,编制报告,监控,BCWS调整,控制 措施,确定项目工作分解结构（例如1） WBS,工作包,记帐码,组码,工作包,记帐码,组码,工作包,记帐码,组码,项目,总体工作分解结构 Project Summary Work Breakdown Structure,装置（单项）,装置（单项）,装置（单项）,项目工作分解结构,项目,装置（单项）,组码,记帐码,工作包,按区域划分,H1 公司本部设计人员工资H2 公司本部设计人员非工资H3 公司本部管理人员工资H4 公司本部管理人员非工资D1 设备费D2 散装材料费D3 设备，散装材料相关费D4 分包合同费S1 施工劳力工资S2 施工其他费用S3 施工管理人员工资S4 施工管理人员非工资T1 开车人员工资T2 开车人员非工资O1 其他,