外部企业调研报告ppt

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1、0,外部企业调研报告,1,目 录,关于外部调研的说明华北制药集团案例华东制药集团案例美国强生案例北京同仁堂案例浙江万马药业案例,2,关于外部调研的说明,被调研企业：华北制药集团华东制药集团美国强生在华投资的相关企业北京同仁堂集团浙江万马药业公司,调研目的：了解相关制药企业组织架构和集团化管理模式了解相关制药企业营销体系的构建和运行情况了解其它有价值的信息,3,关于外部调研的说明,国内大中型制药企业发展战略趋同通过集团化管理实现资源和公共职能共享，达到提高效率目的的做法，是企业内部管理的一种发展趋势处方药与OTC建立相对独立的销售队伍，但渠道和行政支持等可以实现共享制造业营销体系与医药流通体系的

2、全面整合时机还不成熟，但能够互相促进和利用。证监会对上市公司不独立、同业竞争、关联交易等方面的监管越来越严格，企业必须首先满足法律要求再考虑内部运营管理效率问题外资制药企业最主要的竞争优势在技术、人才等方面,4,目 录,关于外部调研的说明华北制药集团案例华东制药集团案例美国强生案例北京同仁堂案例浙江万马药业案例,5,华北制药集团之基本情况介绍,现有员工人数20000人 现有品种有抗生素与半合成抗生素、生物技术药物、农兽药、淀粉糖维生素、制剂共5个系列，350多个品种 2001年销售收入集团共计实现销售收入59亿人民币，其中制剂药事业部销售收入为30个亿人民币，外贸部实现销售收入为9500万美元

3、。,6,华北制药集团之战略目标,成为中国最大、最好的药业企业成为全球重要的原料药生产基地之一 整合资源，逐步进入医药流通领域，并发展为第二主业,7,华药集团原组织结构,第一阶段： 典型的国有企业直线职能制组织结构第二阶段： 直线职能制准事业部制的混合型组织结构 1992年生产经营主体的股改，成立华药股份公司 1994年下属企业华药股份上市时进行了一系列的资产重组，形成了现有的以产权关系为纽带的母子公司结构的企业集团 集团公司领导按职能分工，设有14个功能完备的职能部门实施专业管理 大多数子公司经营相对独立，有损益责任，具有价值链上产、供、销的完整功能，接近于事业部的运作,原华药集团组织结构的演

4、变分为两个阶段：,8,华药集团的混合型组织结构,华药集团公司总经理,一 一 七 车 间,财 务 部,人 力 资 源 部,工 程 部,开 发 部,安 全 管 理 部,企 管 部,环 保 部,国 际 部,设 备 动 力 部,投 资 管 理 部,保 卫 部,生 产 技 术 部,华药股份公司,先 泰 公 司,华 北 赫 司 特 公 司,金 坦 公 司,财 务 公 司,一 O 一 车 间,一 O 二 车 间,北 元 公 司,康 欣 公 司,总 经 理 办,综 合 计 划 部,14个生产车间,2家分公司 12家子公司,2家分公司和24家子公司,（职能型管理）,（准事业部型管理）,9,华药集团混合型组织结构

5、存在的问题,关联交易和内部竞争多 产销不平衡，制剂药产销脱节 管理效率低，无法实施专业化管理 职能部门庞大，层次多 经营权责不明确 集团公司高层领导精力分散,10,华药集团调整后事业部制的组织结构图,华 胜 公 司,倍 达 公 司,北 元 公 司,销 售 公 司,财 务 公 司,金 坦 公 司,康 欣 公 司,威 可 达 公 司,华药集团公司总经理,淀粉糖 VB12事业部,抗生素原料 药事业部,制剂药 事业部,一 O 一 车 间,一 O 二 车 间,一 O 四 车 间, , ,原料药车间,制剂车间,一 O 五 车 间,其它子公司,11,华药集团组织结构调整说明,按产品类型，成立制剂药、抗生素原

6、料药、淀粉糖VB12三个事业部 将相关子公司和生产车间划入三个事业部，集团暂时保留一些不能归入事业部的公司 事业部作为基本运作平台，有独立的损益和完整的价值链；集团职能部门只管全局性的及跨事业部的问题 在管理结构和法律结构分离阶段，采用两套核算体系；将来要逐步通过重组实现事业部结构和法律结构的吻合 按照成熟程度，逐步建立和完善按产品系列（如抗生素、维生素、生物农药等）或按销售渠道属性（原料药、制剂药）划分的事业部,12,华药集团事业部制组织结构之营销职能分工,营销战略 集 团：战略、事业部间协调、综合营销计划、市场调研、公关形象广告支持 事业部：与政府关系（药证申请等）、产品经理。包括事业部战

7、略、规划及经营计划的制定，具体的产品营销及销售支持,财务管理 集 团：确立集团的财务目标、政策和操作方法；指导财务战略和行动计划，帮助实现集团的业绩目标；确保集团合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险 事业部：为事业部经营计划的制定和监督执行提供技术支持。,人力资源管理 集 团：人才培养、劳动人事、激励薪酬。 事业部：人力资源调配、内部人员奖惩制度、定员管理。,13,华药集团之管理现状及构想,业务管理 目前是通过业务整合把资产整合进去 制剂药事业部中同时存在上市公司和非上市公司资产 将来考虑把资产关系和业务关系合二为一，形成以上市公司生产经营为中心的业务管理格局 2002年准备将三个事业部全

8、部纳入上市公司，所有与制药相关的经营性管理均放在上市公司，其中涉及的一些非上市公司资产，也要通过代管的方式，将业务管理权统一在上市公司（避免过多的关联交易） 资产管理 划归上市公司与主业相关的投资 整合，寻求机会尽量退出还赢利或退出困难的投资，将委托集团管理 马上退出如地产、设备生产和安装等业务 组织结构 按销售渠道重组：制剂药和原料药两大事业部 按产品系列划分：抗生素和维生素事业部,14,华药集团,上市公司B 生物制药事业部,上市公司A 华药股份有限公司,上市公司C 农兽药事业部,抗生素事业部,维生素事业部,保健品事业部,医药事业部,天然药事业部,非战略性资产,剥离,华药集团未来组织机构调整

9、打算,15,华药集团制剂药事业部 组织结构介绍,16,华药集团制剂药事业部制之组织结构图,事业部经理,综管 合理 质部 量,财 务 部,生 产 部,公 共 支 持 部,营 销 部,销 售 部,股 份 公 司 一 O 五 车 间,股 份 公 司 一 一 四 车 间,制 剂 公 司 一 车 间,制 剂 公 司 二 车 间,制 剂 公 司 三 车 间,北 元 公 司,华 太 公 司,天 翔 公 司,华 北 大 区,西 北 大 区,西 南 大 区,17,华药集团制剂药事业部之各部门职能（一）,营销部参与事业部年度经营计划的制定，通过产品经理对销售部门提供营销支持（策略、促销、广告等），对销售部门考核监

10、督，组织新制剂的开发，开展相关政策研究及市场调研，为其它管理部门提供市场信息。 销售部负责国内销售网络的管理；与营销部门共同制定制度销售计划，将销售计划分解到各大区，再由大区经理向下分解；监督销售运行状况，及时解决销售中出现的问题，并就相关问题及时与其它部门沟通；负责物流管理，依靠营销部门支持，采取有效措施，扩大销售，保证回款。 综合质量管理部质量控制、人事管理和人力资源开发，产品售后服务。,18,华药集团制剂药事业部之各部门职能（二）,生产部参与年度事业部经营计划的制定，从生产能力和成本的角度对经营计划加以确认；将经营目标详细分解到各车间；监督生产运行状况，及时解决生产中出现的问题和与其它部

11、门协调；与营销部定期沟通生产情况。 公共支持部生产运行的保障部门，负责物资供应、设备管理等生产支持保障工作。 财务部在集团财务方针的指导下执行事业部经营中的具体财务操作；集中管理事业部资金运作，参与制定事业部的经营计划及预算，对本事业部具体经营情况进行财务方面的统计与分析，按集团统一的格式与制度完成本事业部的财务报表。,19,华药集团制剂药事业部 销售体系组织结构变革过程介绍,20,华药集团制药事业部销售组织第一次变革之目的和重点内容,销售组织变革的目的：改进营销和销售能力,销售组织变革的重点内容：,21,华药集团制药事业部销售组织第一次变革之组织结构图,22,华药集团制药事业部销售组织第二次

12、变革之重点内容,23,华药集团制药事业部销售组织第二次变革之调整方案,24,华药集团制药事业部销售组织第二次变革之调整方案,制剂药事业部销售部,临床推广经理,非处方药经理,普药经理,地区办事处,临床推广队伍,代理非处方队伍,经销队伍,25,办事处的职责与运作,办公室功能 华药在当地销售的代表办事机构 负责协调各类销售代表业务行为，实现资源共享 维护与当地政府及客户的关系 后勤支撑：物流、住宿、生活 办公室主任职责 当地的华药销售总代表，各类销售代表和行为的总协调人 代表事业部处理销售中各种异常问题 监督辖区内各类销售行为 后勤支撑（包括：仓库、出入帐目） 不承担开发市场和销售任务！ 办事处组成

13、 主任，内勤 普药销售代表，OTC销售代表，代理销售代表，推广代表 岗位关系 主管领导：销售部主管 直属下级：办事处内勤 主要工作关系：销售部各销售经理、销售部 运作说明 各办事处销售人员业务直接对销售部的销售经理；但重要活动报告办事处主任。 各办事处定期召开所在地各类消受人员沟通交流会。 办事处各类销售人员行政上服从办事处主任统一领导 物流由办事处统一管理。,26,华药集团制药事业部销售组织第二次变革之各类销售经理职责,职责 全面负责所辖品种的销售,以最小成本完成销售任务主要工作 业务 主持制定所管品种的年度销售计划,并与销售部及营销部达成一致的目标 分解计划至各办事处相应负责人,并监督各办

14、事处完成,帮助解决问题，就有关问题与相关部门沟通 参加月度经营例会 财务 制定上报并执行该类品种的总体销售预算及使用情况，汇总各地区销售、资金回笼及费用情况 人事 考核各办事处相应负责人，提出任免意见。培养人才，提高负责人及销售人员的技能岗位关系 主管领导销售部主管 直接下属各办事处销售负责人 工作关系各销售经理、营销部、生产部、财务部关键业绩指标（KPI） 销售额、回款额、增长率、销售费用、人才培养、品质与成效,27,华药集团制药事业部销售组织第二次变革之业绩考核,严格按照综合计分、强行排序的原则制定可操作的业绩考核体系， 详如下表所示 ：,28,强生在华企业的运作,强生（中国）控股有限公司

15、，除与中国政府合作项目外，还担负着考虑未来强生在华发展战略的职能。 强生在华的九家企业（办事处）分别属于三个不同的产品事业部或专业公司，这九家企业彼此之间并没有资产隶属关系和业务关系，都是独立运作的。 根据产品的不同特性和强生的管理惯例与企业文化，在华九家企业的上一层管理机构也不尽相同。并且随着业务的发展，其管理架构还会不断发生变化。 另一方面，由于同属于美国强生，这九家企业之间必然会有一些公共资源和公共职能需要或可以进行共享，从而有利于效率的提高和树立统一的强生企业形象。,29,强生在华企业间的协作,强生在华各公司共同成立了若干个委员会，来对共同面对的问题进行协调，包括总裁管理委员会、公关委

16、员会、市场委员会、人力资源委员会等。也就是说这些共同的事情由委员会进行协调。 这些委员会是常设的会议机构，即资源共享通过机制而不是通过组织架构来实现。,台湾强生,香港强生,上海强生,强生中国,西安扬森,强生制药,强生医疗器材,奥索临床,强生视力,总裁管理委员会,人力资源委员会,公关委员会,市场委员会,30,强生在华企业间的协作,各委员会主要职能 总裁管理委员会：强生在华战略发展问题及重大突发事件处理 人力资源委员会：协调强生九家企业高层人力资源，实现高层人力资源共享 公关委员会：协调对外公关政策、措施 市场委员会：市场发展战略及重大市场活动,31,强生消费品在大陆企业的协作,上海强生有限公司（创可贴）、强生（中国）有限公司（保健护肤产品）、强生视力保健公司（视力保健产品）的关系,消费品大中华区,上海强生,强生中国,消费品大中华区总裁兼强生中国总经理，统一对外运作、营销等。 消费品在大陆的三家企业在产品方面有严格的区分，但实行统一营销、统一对外和统一人力资源，从而保证总体效率最高。,