直复营销呼叫中心流程设计

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1、中国联通直复营销世界风推广项目,呼叫中心流程设计 2004年9月27日,直复营销新渠道运营流程设计配套流程改进建议,目录,课程综述,本课程对新营销渠道建设的业务流程及管理规范提出了一个总体框架，并对测试阶段的业务流程作了详细设计，同时对这个框架内的绩效管理规范、知识管理规范、资源管理规范等作出具体阐述。规范的业务流程对指导营销活动有着特别重要的意义，从一个营销业务开展的全过程来看，主要包括营销战役的准备、营销战役的实施、开通与配送以及反馈等主要部分。值得注意的是，业务流程的设计并不是一成不变的，可以根据实际操作中的总结和发现来不断调整，同时，流程在很大程度上也受到业务系统平台的影响。对于新的营

2、销渠道而言，规范的绩效管理、知识管理及资源管理是保证这个渠道正常运行的重要因素。我们根据经验和研究以及全球的最佳实践在本课程中对这几个方面作了出详细阐述。,A.营销战役 准备,B.营销战役 实施 (客户接触流程),C.开通与配送 流程,D.反馈流程,绩效管理规范,知识管理规范,资源管理规范,营销战役管理与实施运作流程与规范总体架构,营销战役管理与实施运作流程与规范,呼叫中心电话营销战役管理及运作主要包括四个阶段：战役准备、战役实施、开通与配送及反馈流程。同时，绩效管理规范、知识管理规范、资源管理规范保证了上述流程的顺利实施。,目录,新渠道运作流程设计 新渠道运营管理规范 绩效管理规范 知识管理

3、流程规范 资源管理规范 运营管理规范建议 知识管理评估和组织架构,A1.营销战役准备流程,注1: 内部沟通包括: 项目介绍 项目业务资料准备 相关业务培训/技能培训 项目激励,流程负责人(括号里是配合人员) A1.1营销活动开发经理 A1.2数据管理员 A1.3呼叫指导开发员(主管,训导师) A1.4排班/任务管理员(主管) A1.5营销活动经理(硬件平台管理员,软件平台管理员,设施管理员) A1.6电话销售经理(营销活动开发经理,主管,训导师,TSR,培训专员),营销战役准备流程,B1.营销战役实施流程(客户接触流程):呼出流程,营销战役实施流程(客户接触流程):呼出流程,B2.营销战役实施

4、流程(客户接触流程):呼入流程,营销战役实施流程(客户接触流程):呼入流程,注1:呼叫中心把配送任务传递到配送团队: 呼叫中心和配送团队专人负责联络 专门信息传递表，业务派送单 第一轮：11:00am-17:00pm的订单在17:30前由呼叫中心主管传给配送团队，约定第二天配送 第二轮：17:00pm-11:00am(第二天）的订单在11:30前由呼叫中主管传递给配送团队，约定下午配送注2：准备物料和单据： 遵照现有物料准备流程，并使用当前单据注3：与客户预约时间： 第一轮的订单在17:30-18:00之间由配送人员自行与客户约定 第二轮的订单在11:30-12:00之间由配送人员自行与客户约

5、定,注4:上门配送: 配送人员上门配送做到钱物两契 填写客户反馈回执注5：反馈配送结果： 由配送团队统计配送结果，并将结果反馈到呼叫中心,配送流程：上门配送流程,C1.配送流程： 上门配送流程,以深圳为例,注1:呼叫中心把订单信息传递到营业厅/VIP室: 呼叫中心和营业厅/VIP室有专人负责联络 呼叫中心通过电子邮件和OA传递给营业厅/VIP室注2：营业厅/VIP室为客户提供服务： 办理相关手续 提供相关问题的解答注3：反馈配送结果： 由营业厅/VIP室统计配送结果，并将结果反馈到呼叫中心,配送流程：营业厅/VIP 接待室方式配送流程,C2.配送流程： 营业厅/VIP接待室方式配送流程,设立营

6、业厅/VIP接待室需注意的问题,布置良好的洽谈氛围（招贴、手机展柜、业务介绍册、彩旗、茶水等） 设立专门的接待人员（熟悉业务，注意穿着、形象、用语等） 设立明确的路径批示、引导客户 准备必要的系统（选号系统、手机测试卡等） 注意合理分配预约时间，避免客户不必要的等待和相互影响,D1.反馈流程：客户反馈处理流程,营销战役反馈流程,在本次测试当中，都提交到主管,注1,注1: 对于重要客户的售后服务，有必要成立或指派专门的团队来处理，如果不能安排特别团队从事售后服务的话，至少应当给予1001部门必要的直复营销产品和服务培训,如何协调与其它相关部门的关系？ 呼叫中心可出面与相关协作部门签定类似服务水准

7、协议（SLA）的文件，可称之为运营水准协议（operational level agreement）。OLA应当定义的内容包括:,单个解决问题部门 每个部门的业务、产品和技术领域 接受升级的主题 接受升级时所需用户信息 哪些前提情况呼叫中心一线应当在升级前向客户询问了解 什么样的询问不需要升级而应在一线解决,已知问题与答案（可在知识库中给出） 升级的步骤与接受人 升级回复的性质与响应服务水准 就处理结果与客户沟通的责任方 何时、何种情况、何种方式需要启动“领导升级“ 谁负责在系统中记录什么样的处理信息,目录,新渠道运作流程设计 新渠道运营管理规范 绩效管理规范 知识管理流程规范 资源管理规范

8、运营管理规范建议 知识管理评估和组织架构,绩效管理规范,绩效管理,制定目标,奖惩管理,实施目标,评估 （绩效考核）,呼叫中心所有人员,知识库,客户,更新,知识管理平台,知识管理团队,知识管理平台 呼叫中心应该建立以内部网为基础的知识管理平台，该平台 可以建立、存储和管理各种类型的文档 可以管理技术手册，开发文档，产品手册，所有被扫描的纸质文档和图档 对各种设备的操作手册进行统一管理 所有公司对内和对外的活动信息：活动通知，活动安排，活动介绍 建立与公司业务相关的法律法规资料库，供员工方便查阅 内部培训的各类培训文档和培训课程 强大的搜索功能,知识管理机制,知识管理团队 知识管理人员须为呼叫中心

9、规划知识管理系统与制度，建立起组织知识的永续运作机制，促使组织知识的搜集、分储存、分享扩散、以及创新与运用，使知识得以发挥最大效能 知识管理人员必须对呼叫中心本身的知识流动过程与呼叫中心的未来愿景有充分了解， 知识管理人员最好从基层中来，有具体的业务执行经验,知识管理机制 激励机制 奖励对丰富知识库工作有突出贡献者营造分享知识、分享经验的氛围 评价与改进机制 每个季度对知识库进行全面评估，清除不适用的，确立需补充的内容 针对需补充的内容确定负责人并定出时间表 利用机制 培训新员工使之了解并使用知识库 日常鼓励和监督员工运用知识库,知识管理体系构建及管理流程规范,知识管理流程,知识流程的相关活动

10、,项 目,知识的评价,知识的区分与整理,知识的传播,引导知识的运用,组织成员之间的知识共享,详 细 活 动 内 容,由专家进行评价(主观评价),通过周期性的知识更新，实行知识精炼活动设定各知识的有效日期，进行自动的知识数量整理,将公司的整个业务按知识特性分类后使用(经验知识,再利用知识,客户相关等)制作有关知识内容的电子留言或宣传物,通过知识运用实例内容，共享实际运用的实例或引导类似运用通过对优秀知识的推荐制度和电子留言等宣传，提高知识利用率,通过各部门的业务流程为基础的知识管理，创造及共享业务必要知识通过正式以及临时组织的活动，创造合作知识,改善现有知识的程序,知识运用者将对知识的意见用E-

11、mail发给注册者和验证者，从而使知识能够升级或改善将注册知识的改善比率运用为各部门的知识管理活动的评价指标,资源管理规范,排班管理规范,应急计划,资源管理规范,排班管理规范,应急计划,资源管理规范,应急计划呼叫中心必须制定一个计划，确保在小规模中断（6 小时以内）期间提供服务和从严重灾难中恢复过来。 1. 小规模服务中断保证在停电或电脑或电信设备出现故障等导致的、6小时以内的业务中断期间，能够继续服务，而且数据保持完整性而采取的方式。 2. 严重灾难保证在自然灾难或其它重大事件造成服务提供中断超过6个小时之后，能够重新开始营业。这些计划包括的程序必须能1）维持或恢复服务；2）确保过渡期间的数

12、据完整性；3）尽量缩短停工期。 3. 必须有专门人员负责各类相关资源，包括： a) 电话线路、PBXs、交换机以及自动呼叫分配机（ACD）。 b) 服务器和台式电脑。 c) 用以提供产品和服务的应用软件。,排班管理规范 呼叫中心应根据项目呼出/入的任务量或预测来分配人力资源，并排班到具体人员，排班考虑的因素： 1. 呼出/入任务量：可以根据历史数据来作预测，也可以根据现在数据来做未来任务量的分配； 2. 呼出/入时间：提供服务的时间 3. 人员状态：考虑TSR的伤病、请假、休息状况,排班时特别要注意： 考虑聘用兼职人员或“小时工”。 在确保客户服务质量的同时，不要追求过低的放弃率。 合理利用排

13、班系统来来计算呼入电话流量所需座席的数目时，常用的公式被称为Erlang C 预测中要注意协调因企业内部原因而引起的突然大量呼入。 对于无法预测的呼入潮涌，可以考虑“备班”人员。 当呼入集中在某些波峰而加人显然不是成本上允许的选择时，不要忘记IVR上可作一些优化，使得自动服务部分承担更多的呼入。,目录,新渠道运作流程设计 新渠道运营管理规范 绩效管理规范 知识管理流程规范 资源管理规范 运营管理规范建议 知识管理评估和组织架构,运营管理规范建议,呼叫中心应建立完整的运营管理规范，并以书面和电子的方式制作出来。运营管理规范是针对管理人员制定的，指导呼叫中心管理人员实施呼叫中心管理。运营管理规范的

14、内容应该包括： 1、呼叫中心环境管理、设施管理、安全管理上的一些基本原则，是每个在呼叫中心工作和参观的人都应该遵守的原则 例如：“一进入呼叫中心工作区域，任何人的个人通讯设备必须置于无声状态” 2、各个管理岗位的工作职责、权限等，包括呼叫中心总经理、项目经理、坐席主管等。对于工作职责都应该有具体的规定。 例如对于坐席主管审批下辖坐席代表休假的规定-“关于休假的审批：建议每天休假人数不要超过二人。休假要有书面申请（电话申请也应事后补发）。申请人应有后备人员计划，并提供本人有效联系办法。当一名销售代表请假为一天以上时，要有书面后备人员计划，原则上要有后备上线人员。后备计划应列明进行项目，联系人及联

15、系办法，注意事项等”。 3、各个管理岗位的工作流程，很多岗位都应该细到每天工作的内容和时间的分配 例如对于品质管理人员有规定“每天早上8:30到12:00，必须有不少于2个小时的时间监听电话，中午12:00到下午1:00必须有不少于半小时的时间监听电话” 4、各个团队的任务、要求和工作衡量标准 例如：“个人用户团队的衡量指标有：电话放弃率（低于5%），一站式解决问题率（80%），电话转接率” 5、日常报告管理，会议制度 例如：“每周一下午4:00至6:00是管理会议，参加人员包括呼叫中心经理，项目经理，销售经理” 6、培训制度和培训流程 例如：“每周四晚上7:00到9:00为培训时间，6:50

16、之前部门秘书应准备好投影仪及其它教学设备” 7、知识管理规范 8、排班与呼叫量管理规范 9、其它制度和规范，包括系统安全保障、应急计划等,绩效衡量指标 - 平衡积分卡在制定新渠道组织成功的绩效衡量指标时，我们建议联通采用平衡积分卡（Balance Scorecard）的绩效评估模型。平衡积分卡是在关键绩效指标（KPI）的基础上建立的。这种平衡的考评方法可以避免过分侧重于某领域的最优化，而忽略了整体利益。平衡积分卡强调必须对所有重要的指标进行考核，才能取得全面成功。具体的平衡积分卡指标在新营销渠道管理结构和人员职责设计报告中有说明目标分解与设定期望值绩效指标通常都是从企业最高层自上而下制定、逐级分解的。至于是不是分解到个人则要看需要与可能。从事销售的呼叫中心可以将营收/利润指标分解到每一个座席代表(TSR)，并可与之激励体系挂钩. 而诸如接通率、放弃率通常较难，也没有必要分解到座席代表个人。同时，呼叫中心中有些功能与衡量, 诸如分析部门、培训部门或营销部门的绩效也是靠分解总目标无法实现的。如果呼叫中心是一个真正意义上的利润中心，要达到一定的利润率指标管理人需要作一系列的综合运筹帷幄，绝非分解下去了事。,