如何制定公司年度规划和预算

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1、1,如何制定年度规划和预算,联想电脑公司大联想学院 2000年12月,2,1、为什么做 2、做什么 3、规划的分解与实施 4、预算 5、怎么做,研 修 内 容,3,第一部分：为什么做,为什么做,4,1、想着打，而不是蒙着打 2、逼着上面清楚，更要下面清楚 3、自己跟自己比 4、有意识的赚钱 5、做好规划，从合作伙伴那里争取 更多的资源,为什么做,做年度规划的好处,5,年度规划来源于战略规划,为什么做,6,战略规划的含义,公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中

2、体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础。,为什么做,7,战略规划要明确的四个重点,为什么做,一、战略思想 二、战略目标 三、战略定位 四、核心价值,8,战略思想,正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即公司制定和实施战略的基本指导思想。它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明公司战略的重点。,为什么做,9,战略目标,公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。 就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献,为什么做,

3、10,战略定位,在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的发展方向（一般是35年），也就是要成为一个什么样的公司。 战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。 它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。,为什么做,11,核心价值,核心价值也叫核心竞争力，是指公司在发展过程中逐步积累起来的，超出业界一般水平，不易被竞争对手模仿，能够给公司带来巨大利润的管理能力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系。,为什么做,12,核心价值,为什么做,13,生产型企业核心价值的确定,为什么做,14,贸易型企业核心价值的确定,为什么做,

4、15,举例：联想的战略思想和战略目标,战略思想： 以现有优势，创造新的优势。 战略目标： 长远目标：办成一个长久的、有规模的高科技公司。具体就是进入世界500强。 中期目标：2005年营业额100亿美圆，接近世界500强。 近期目标：2000年营业额30亿美圆。,为什么做,16,举例：联想的战略定位,以前的定位： PC等硬件供应商。 现在的定位： 面向三类客户（家庭/个人、中小企业、大客户） 成为因特网、电子商务全面技术和服务的提供者。,为什么做,17,举例：联想现在的战略定位,为什么做,18,举例：联想现在的战略定位,为什么做,19,举例：联想的核心价值,直接增值方面： 台式电脑研发和生产、

5、渠道、品牌等。 间接增值方面： 企业规划、财务管理、IT建设等。,为什么做,20,公司要成功，必须要有好的战略规划,为什么做,21,第二部分：做什么,做什么,22,做什么,做什么,23,举例：联想公司级年度规划模版,联想电脑公司年发展规划 （限电脑公司处级经理以上干部使用） 目录 一、宗旨 二、目标 三、环境分析 四、策略及措施 五、组织结构 六、资源配置,做什么,24,一、公司宗旨,1、含义：公司存在的目的或使命，一般包含四个重点： 增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的贡献 2、目的： 使公司上下保持一致性，所有组织（部门、处等） 都能朝着一个方向努力。 3、举例： 联想的宗旨：为机构和

6、个人提供信息、服务和工具， 使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩。,做什么,25,二、选择、确定产品和业务,1、公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或业务到底该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。 2、介绍一种方法四象限图法,做什么,26,业务选择：四象限图,做什么,27,业务选择、确定的步骤,做什么,28,第一步：明确业务的分类,1、PC：笔记本、台式机。 2、局端产品：大型机、网络产品、存储系统、服务器/工作站。 3、外设：印刷设备、显示设备、媒体图象、PC附件。 4、IA：掌上电脑 5、部件

7、：QDI主板每一类业务还可以细分，比如台式机可分为商用和家用，其中家用又有同禧、天禧等。,做什么,29,第二步：明确评估的标准,做什么,30,第三步：制定业务市场潜力评判 的权重和记分规则,说明： 1、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由公司以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例： （1）10分：市场规模为100万元以上。 （2）7分：市场规模为80万到100万元。 （3）4分：市场规模为50万到80万元。 （4）1分：市场规模为50万元以下。,做什么,31,制定业务公司竞争力评判的权重和记分规则,说明： 1、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。内部资本

8、打分举例： （1）10分：内部资金良好。 （2）7分：内部资金一般。 （3）4分：内部资金较差。 （4）1分：内部资金很差。 2、记分规则应以当地前三名的水平来定。,做什么,32,第四步：业务打分、优先排序,做什么,33,三、确定公司年度目标,公司年度目标的含义 公司年度目标体系 公司年度目标的内容 定公司年度目标的建议,做什么,34,公司年度目标的含义,公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。 它也是公司战略目标的分解和细化。,做什么,35,公司年度目标体系,当期目标,可持续发展目标,做什么,36,公司年度目标的内容,做什么,37,公司的

9、过程性目标举例,做什么,38,公司的过程性目标,目的是培养核心价值（核心竞争力）,只看到当期的几个果实（利润） 而没有或不重视培养核心价值 长此以往树就会枯萎！,做什么,39,定公司年度目标的建议,1、从历史数据的积累中预测下一年目标。 2、使劲跳一下，才能够达到。 3、要敢于超出当地业界的一般水平。 4、要相信合作伙伴的能力。,做什么,40,四、公司环境分析,一、公司外部环境分析 二、公司内部环境分析,做什么,41,公司外部环境分析要点,一、行业环境： 1、行业的趋势 2、竞争程度 3、市场规模 4、盈利模式（分销、服务）,做什么,42,公司外部环境分析要点,二、客户：（个人家庭、中小企业、

10、大客户） 1、客户是谁（类别、新老、经销商等） 2、客户的需求 3、客户的规模、消费习惯三、合作伙伴：（上游厂商、平级伙伴） 1、合作伙伴的战略、目标 2、市场地位 3、产品及政策 4、管理思想水平,做什么,43,公司外部环境分析要点,四、竞争对手： 1、对手的经营战略（目标、策略等） 2、对手的市场地位（区域、份额、知名度等） 3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等） 4、竞争对手的长处和短处,做什么,44,竞争对手强弱分析的一种方法,做什么,45,内部环境分析（SWOT分析）,做什么,S：（STRENGTH）公司的优势（内部） W：（WEAKNESS）公司的劣势（内部） O：（OPPORT

11、UNITY）公司的机遇（外部） T：（THREAT）公司的威胁（外部）,46,一、公司管理现状及组织结构： 1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？ 2、公司是否明确自己的核心竞争力？ 3、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好的宣传？ 4、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？ 5、管理者是否很好地进行了授权？ 6、公司的组织结构是否适当？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,47,二、公司经济效益： 盈利能力、运作能力、人均利润率等。 三、公司产品和服务： 1、现有产品和服务的成熟程度。 2、市场地位、竞争能力。 3、服务的特色或质量。,做什么,优势/劣势（S/W）分

12、析要点,48,四、公司市场营销： 1、公司的市场细分是否有效？ 2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？ 3、公司的市场份额是否在提高？ 4、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？ 5、公司是否拥有有效的销售队伍？ 6、公司是否进行市场调查？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,49,四、公司市场营销： 7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略？ 8、营销计划和预算是否有效？ 9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？ 10、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,50,五、公司人力资源： 1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情

13、况。比如年龄、文化程度、能力等。 2、工作职责是否明确？ 3、员工的士气是否高昂？ 4、员工的离职率是否较低？ 5、员工的缺勤率是否较低？ 6、公司的奖励和控制机制是否有效？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,51,六、公司财务： 1、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？ 2、是否可以筹集到所需要的短期资金？ 3、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？ 4、是否有足够的流动资金？ 5、公司的资金预算程序是否有效？ 6、与投资者是否有良好的关系？ 7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,52,优势/劣势（S/W）分析要点,七、计算机

14、信息系统方面： 1、公司的所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？ 2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？ 3、信息系统的内容是否定期更新？ 4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？ 5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势？ 6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？,做什么,53,机遇/威胁（ O/T ）分析要点,（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁） 1、行业环境变化带来的机遇/威胁： 2、用户的变化带来的机遇/威胁： 3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁： 4、竞争对手变化带来的机遇/威胁：,做什么,54,五、制定公司策略与措施,公司策略与措施的含义 公司OT

15、SW策略 公司措施框架图,做什么,55,公司策略和措施的含义,策略：围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件的基础上，为充分利用公司优势从而抓住机遇，规避风险而制定的各种措施和办法。措施：基于目标和策略而制定的具体动作。举例： 目标：找对象 分析：SWOT分析自己口才好，性格开朗 策略：自己找或通过其他途径解决 措施：1、本季度参加五次征婚晚会；2、刊登征婚广告,做什么,56,公司OTSW策略,OTSW策略的含义： 指公司在SWOT分析的基础上，针对不同状态组合所制定的措施或方法。 不同状态组合： OS状态， OW状态，WS状态，WT状态,做什么,57,公司OTSW策略,1、机遇-优势（OS

16、）策略： 状态：外部有机遇，公司有优势。 （任何公司都希望自己处于这种状态.） 策略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。 举例：INTERNET时代信息服务业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。,做什么,58,公司OTSW策略,2、机遇-劣势（OW）策略： 状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。 策略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。 举例：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通和北大附中的资源，采取注资或联合措施，从而弥补了自己的劣势。,做什么,59,公司OTSW策略,3、威胁-优势（TS）策略： 状态：外部有威胁，公司有优势。 策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。 举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。,