团队腾飞

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1、1,团 队 腾 飞,左芊2004年9月,2,名 人 名 言,在未来的组织中，团队必将成为公司业绩的主要环节-卡争巴赫。史密斯所谓团队，是一群具有互补技能、自立于共同目标、并相互负责的人员。-卡争巴赫。史密斯,3,团队腾飞、团队学习,知 识 图 解,导入案例,相关专题,团队内部建设,团队内部维护,团队外部关系,团队基本知识,4,导入案例-从巴顿的演说词看团队管理,“血胆将军”巴顿(1885年1945年)是二战时期的美国名将，以勇猛凶悍出名，甚至被人视为为了取得战斗胜利，不惜牺牲士兵性命的将军。这样的巴顿，往往在勇敢之外还给人留下鲁莽的印象，似乎还有些有勇无谋的感觉。但是，事实上，巴顿对部队这个组

2、织的团队管理自有其独到之处，即使以今天的眼光来看，也有许多值得今天的经理人学习的地方。下面，就根据巴顿的一篇战前演说来具体分析。,5,导入案例-从巴顿的演说词看团队管理,-明确团队使命和目标 在我们的现实中，往往是组织的高层领导对使命和目标了如指掌(因为是他们自己制定的)，但却忽略了基层的执行者。这样，即使为实现目标而制定的计划再天衣无缝，也会由于执行层知其然而不知其所以然，出现执行偏差。 巴顿显然明白这一点，在演说一开头，他就开宗明义，十分明确地提出，你们到这里来，有三个目的，“保卫家乡和亲人”；“为了荣誉”；“真正的男子汉都喜欢打仗，既然参赛，就要赢”。这三个目标层次分明，第一个可谓是物质

3、层面的目标，打败纳粹，保家卫国。按照一般的做法，只提出这一个目标，也可算合格了。但巴顿并不仅仅局限于此，他又提出两个精神层面的目标。这又可以分为两个方面。一方面是荣誉的要求。这是指美国军队的荣誉，此前美国军队从未打过败仗。而这份荣誉需要当下的每一个士兵来共同维护。这是一个针对集体的精神目标。另一方面，巴顿又针对士兵个人提出精神目标，在战斗中成为一个真正的男子汉，勇敢地去争取胜利。这三个目标，是物质和精神的结合，是集体和个体的结合。当每一个士兵都明确了解后，就为巴顿下一步的激励埋好了伏笔。,6,导入案例-从巴顿的演说词看团队管理,-做好动员激励 每一位员工就像一台发动机，给予他们明确的使命和目标

4、，就如同已经在油箱中加满了油。接下来要做的是把发动机打着火激励。 任何组织管理，首先是把两个成员看作是一个独立的人。而每一个人都有追求快乐、逃避痛苦这两种基本需求。员工激励也要从这两点入手。 巴顿首先做的是消除士兵将上战场的恐惧感，他以一个身经百战的老兵的身份这样说：“不要怕死。每个人终究都会死。没错，第一次上战场，每个人都会胆怯。如果有人说他不害怕，那是撒谎。你们不会全部牺牲。每次主要战斗下来，你们当中只可能牺牲百分之二。真正的英雄，是即使胆怯，照样勇敢作战的男子汉。有的战士在火线上不到一分钟，便会克服恐惧。”“大家要记住，敌人和你们一样害怕，很可能更害怕。”这几段话并不避讳战争会带来死亡，

5、也不否认每个人都会胆怯害怕，但巴顿还指出实际上死亡率并不高，而且更重要的是，敌人也会害怕。这样的说辞，实事求是，毫无隐瞒，对消除士兵的恐惧起到了很好的作用。,7,导入案例-从巴顿的演说词看团队管理,接下来，巴顿又为他的下属描述了一个美好的远景梦想(以使他们积极地去追求快乐)。巴顿说：“凯旋回家后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。20年后，你会庆幸自己参加了此次世界大战。到那时，当你在壁炉边，孙子坐在你的膝盖上，问你：爷爷，你在第二次世界大战时干什么呢？你不用尴尬地干咳一声，把孙子移到另一个膝盖上，吞吞吐吐地说：啊爷爷我当时在路易斯安那铲粪。与此相反，弟兄们，你可以直盯着他的眼睛，理

6、直气壮地说：孙子，爷爷我当年在第三集团军和那个狗娘养的乔治巴顿并肩作战！。”这样的激励不但让士兵们彻底消除了对死亡的恐惧，巴顿还为他们描述了20年后的生活的那一句话，简直能让他们热血沸腾，勇往直前，奋不顾身。,8,导入案例-从巴顿的演说词看团队管理,-强调组织内的分工合作 目标明确了，激情发动了，但这还不够。要想完成团队的任务，还需要不折不扣地执行，而执行当然需要合作。巴顿很清楚，要想达到团队的目标，靠一个人绝对是不行的。要想实现最后的终极目标，离不开建立在合理分工基础上的密切合作。 巴顿这样说：“军中每个战士都扮演一个重要角色。千万不要吊儿郎当，以为自己的任务无足轻重。每个人都有自己的任务，

7、而且必须做好。每个人都是一条长链上的必不可少的环节。”“每个人都应完成他的任务。每个人都应对集体负责。每个部门，每个战斗团队，对整个战争的宏伟篇章，都是重要的。”,9,导入案例-从巴顿的演说词看团队管理,-拉近管理层和执行层距离 出色完成了上面三个步骤，应该说，巴顿团队管理已经让人刮目相看了。但他不愧是个管理的高手，深知士兵的心理。他还有一记妙招来拉近管理层和执行层的距离。这一点也正是值得今天的经理人学习的地方。 在演讲中，很显然，巴顿并没有顾及作为一个将军的尊严，也没有高高在上地大摆架子，而是把自己当成了普通一兵。这样的低姿态，反而加强了士兵的认同感，让士兵在心理上觉得巴顿永远和他们在一起，

8、激励着他们一直向前(经理人千万不要学歪了，要真正懂得下属的心理)。 通过这篇短短10分钟的演说，巴顿成功地完成了战前动员。巴顿的做法体现了在执行艰巨任务时团队管理的精髓，这已经在血与火的战场上得到了最严密残酷的验证。我们的经理人如果也想在今天激烈的市场竞争中克敌制胜的话，不妨好好地借鉴学习。,10,团队腾飞,掌握有关团队及团队发展的基本知识 掌握团队建设的方法 能够维护团队使之协调发展和运行 利用团队外部关系推动团队发展和进步,11,团队的定义,团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。,团队的构成要素：团队有几个重要的构成

9、要素，总结为5P 1目标(Purpose) 2人(People) 3团队的定位(Place) 4权限(Power) 5.计划(Plan),12,团队的类型,13,团队的挑战与机遇,灵活的工作模式给团队带来挑战：团队成员之间很难相互了解或者举行定期会议 机遇：很多技术为新的工作方式提供了便利。,14,团队优势,协作 生产率提高 相互信任 技能与专长充分利用 决策更合理 适应性强 整体协调,15,优秀团队特征,目标明确 程序透明 公开交流 广泛的技能和经验 信任与支持 定期检查 积极利用冲突,案例一、二,16,好团队与差团队的特征对比,17,团队发展的阶段,形成阶段：彬彬有礼，但互不信任波动阶段：

10、相互考验 规范化阶段：尊重他人 成熟阶段：公开、信任、具有灵活性。,形成,波动,完成,规范化,交流思想收集信息,充满竞争冲突精力充沛,任务角色清晰团队开始和谐发展,顺利工作并达到成功,18,团队的发展方法,任务需要,团队需要,个人需要,不同阶段不同方法 不同领导行为比重不同,19,形成阶段的需要及对策,20,波动阶段的需要及对策,21,规范化阶段的需要及对策,22,完成阶段的需要及对策,任务 需要,团队 需要,个人 需要,完成阶段,担心团队滑回前阶段,帮助团队制订计划 完成并监督计划 牢记团队目标,担心团队滑回前阶段,23,团队的角色类型,24,团队实力圈,25,平衡团队角色,招聘/竞选 工作

11、分配 委托 开发 灵活采用不同角色,26,培育有效关系,尊重成员 鼓励感情表达 发展信任的良性循环 确保批评限于想法，不针对人 重视误解和冲突,27,团队氛围,健康的团队氛围,不健康的团队表现,成员分享感受和观点,成员表明他们的分歧,争论和破坏性冲突,误解、轻视、分歧,为了团队利益一起工作,参与不够，成员退出,成员参与并全身心投入,成员互相妨碍,公开,参与,信任,完成任务,合作,28,六顶思考帽,29,冲突的特征,30,解决冲突的方式,31,对团队建设的约束,工作压力 连续运做的需要 交接班制 兼职或灵活工作,32,确保团队会议有效,集中于正确的事 坚持观点 遵守时间规定 围绕大纲进行 一定要

12、做约定的事,33,团队团结一致,传达清晰目标,赞同行动准则,按规程行动,营造义务感,34,团队维护,鼓励,维持和平,澄清总结,标准定位,让步,35,决策的过程,阐明问题,获得信息,实施并监控解决方案,选择方法,做出决定,36,良好的决策,多个解决方案 不寻常的解决方法 不可思议的问题 冲破阻碍与壁垒,阐明问题 逻辑性 分析解决方案 选择最好的方法,创造力,理性,平衡,37,达成一致,一致同意 投票 领导决定 惯性推迟,38,与其他团队的联系,整体目标一致 出现问题立即解决 有益的帮助 融洽相处 确定受影响的团队 确保他们认识我们的团队 分享目标和计划 交流并建立信任,39,团队地位,重要性,有

13、益性,合作性,主要事件,主要人物,40,寻找同盟,决策者,影响力的人,参与者,许诺者,主办人,41,与其他团队融洽相处,确定受影响的团队 确保他们认识我们的团队 分享目标和计划 交流并建立信任,42,与其他团队的冲突,相互误解信息 资源的竞争 “领域”的竞争与侵犯 嫉妒 好斗 目标、优先权和标准的冲突,43,解决冲突的提示,避免埋怨 避免一概而论 避免推卸责任 在萌芽状态解决,44,案例一,团队人才让浪潮软件快速发展 2002年，浪潮软件全年实现主营业务收入5.56亿元，净利润6725.95万元，分别同比增长了67.32和28.5。在通信软件业务取得平稳增长的基础上，电子政务和烟草业务成为公司

14、利润增长的两大亮点，其中在烟草行业信息化领域的市场占有率达到20，列全国首位。 浪潮软件董事长兼CEO王柏华在接受记者采访时说：“浪潮软件推崇并倡导的是以团队人才为本的理念。团队合作精神和团队人才是浪潮软件核心竞争力的重要组成部分和市场竞争中重要的价值体现。” 浪潮软件董事长兼CEO王柏华说，“团队人才”并不是浪潮软件的独创，而是早已被国际上认可的一种先进的管理理念。哈佛商学院的第五项修炼特别推崇“团队”能力。该学院非常强调“team”，强调提高每个“team member”的基本素质。王柏华认为，三类人才构成了软件企业的“团队人才”，第一类是懂技术、行业知识和管理的“软件金领”；第二类是系统

15、分析及设计人员的“软件白领”；第三类是能够熟练编程的“软件蓝领”。三者缺一不可。,45,第九单元案例一,基于对“团队人才”的深刻认识，浪潮软件近年来通过与韩国 LGCNS的合资合作，加速了对“软件金领”、“软件蓝领”的培养，从而构成了一个比较合理的“团队人才”结构体系，使浪潮软件在两年多时间内，发展成为由1500多名各类人才组成的我国软件业的中坚力量。 致加西亚的信引发管理思考 2002年年末，致加西亚的信一书在浪潮软件掀起了一次“学习的革命”。浪潮软件山东大区的不少员工被书中的灵魂人物罗文的事迹所感动。浪潮软件总裁丁兆迎对记者说：“有人说，这是一本站在管理者角度，让职员甘心接受管理的书。这么

16、说也许有些偏颇，但也不是没有道理。作为管理者，不仅要注重工作的效益，还应统一思想方向，才能广纳贤才。”丁兆迎介绍，浪潮软件从成立之初起，就建立了一套科学有效的“以团队人才为本”的管理体制。在浪潮软件的管理思想中，“创新”是主旋律，整个团队都要不断地进行战略、制度、组织、观念和市场创新。丁兆迎介绍，浪潮软件还建立了适应自身发展的扁平化的组织体系。 浪潮软件副总裁肖成锋说：“浪潮是我，我就是浪潮”，这是EIS产品部全体员工多年工作凝结的语言，从2001年的一个分销系统，扩展到分销物流、呼叫中心、专卖管理、客户关系管理、资金结算和电子商务多个系统，无不来自于这种共同的价值理念。,46,第九单元案例一

17、,浪潮在队伍管理方面，EIS团队已经开始在大连研发中心试行项目任务书制度和项目积分制度，对每一个项目成员的工作进行量化，为员工的评价提供参考数据。现在，EIS团队成员不再是简单地遵守规则，而已经成为建立和实施规则的积极推动者。 浪潮软件副总裁肖成锋认为，“用好人才的关键是要做到岗位合适和对其充分信任。岗位合适分为三方面，一是根据个人的特点安排合适的岗位，二是个人要喜爱岗位，三是岗位工作要具有一定的挑战性。”行业信息化的快速发展，使得在EIS产品部，具有挑战性甚至是完全创新的岗位不断出现，每个想在EIS发展的员工，都能找到足够大的舞台。EIS管理层并根据企业需要和个人意愿多次调整工作岗位，部分原来表现并不出众的员工在调岗后成为核心骨干，就得益于岗位的转变。肖成锋认为，“以团队人才为本”，就是要求在企业文化建设中，更讲整体利益、团队价值。EIS管理层承认每一个为团队做出贡献的员工的成绩和价值，但不允许任何个人以为团队离不开自己，而发生不顾及整体利益的现象。在浪潮软件领导的强力支持下，年轻的EIS团队正处于蓬勃向上的发展中。,