战略管理与伦理串讲资料

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1、1404期战略管理与伦理串讲,自考讲师 关峰,2,考试题型介绍,第一部分（必答题） 单项选择题（每小题1分，共5分） 名词解释（每小题5分，共15分）第二部分（必答题） 案例分析题（40分）第三部分（选答题，4选2） 案例分析（每小题20分，共40分）,3,第一章 战略管理与伦理概述,企业战略：是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。（P2）,4,企业战略要素：（P3）（1）产品与市场范围；（2）增长向量：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化；（3）竞争优势；（4）协同效应。,5,企业战略管理：是指企

2、业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。（P5）,企业战略管理的特征：（P5）（1）它是企业管理中一种高层次管理；（2）它是企业管理中一种整体性管理；（3）它是企业管理中一种动态性管理；（4）企业战略管理重在改进效能，而企业职能管理重在改进效率。,6,构成企业核心竞争力的资源、知识和能力应同时具备以下特征：（P9） （1）珍贵； （2）异质； （3）不可模仿； （4）难以替代； （5）可扩展。,企业战略管理中的基本伦理矛盾:(P14、15)（1）自利与利他的矛盾；（2）经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾。,7,可持续发展思想包含三个方面的含义：（P17）一是

3、保持资源的永续利用；二是保持人与自然和谐相处，建立生态文明；三是经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量。,循环经济是一种资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、再循环”为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，是对“大量生产、大量消费、大量废弃”的传统增长模式的根本变革。,8,第二章 企业愿景、使命与伦理追求,企业愿景的作用：（P29） （1）公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识 （2）降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上所带来的风险 （3）低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系

4、，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略 （4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。,9,企业使命：是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。（P30）,企业使命的界定：（P31） （1）顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求 （2）顾客群，即企业需要满足的对象是谁 （3）满足顾客的需求的方式，即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求,10,企业使命的表述： （P32）（1）企业定位（2）企业理念（3）公众形象（4）利益群体,好的企业战略目标应包括如下特点： （P35） （1）简明和定量 （2）具体 （3）适当 （4）

5、可实现 （5）有时限的要求,11,战略目标包含的主要内容： （P35、36） （1）市场目标 （2）技术改进和发展方面的目标 （3）提高生产力方面的目标 （4）财务与实物资源取得和占用方面的目标 （5）利润方面的目标 （6）人力资源方面的目标 （7）员工积极性方面的目标 （8）企业社会责任方面的目标,12,伦理导向下企业战略目标的特征： （P36） （1）有明确的价值观和伦理观 （2）超越法律 （3）强调自律 （4）履行社会责任 （5）追求卓越,13,第三章 企业外部环境分析,宏观环境分析：企业的宏观环境主要指政治和法律环境、经济环境、社会文化环境、科技环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环

6、境因素。 PEST是一种宏观环境分析方法。,政治和法律环境主要包括：国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规、以及国家的执法机构等因素。,经济环境主要包括：社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个方面。,科技环境主要包括：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法四个方面。,社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风格和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。,14,行业环境分析： （P46-48） （1）行业经济特性分析（纵向一体化） （2）行业成功关键因素分析,行

7、业竞争力分析： （P50 、51）波特的“五种竞争力”：潜在竞争者、供应者、购买者、替代品、行业内竞争者。,15,进入壁垒： （P51） （1）规模经济 （2）产品差异化 （3）资金需求 （4）顾客转换成本（机会成本、感情成本） （5）销售渠道 （6）原材料与技术优势 （7）政府限制,退出壁垒： （P53） （1）固定资产高度专业化； （2）退出成本过高； （3）协同关系密切程度； （4）感情障碍； （5）政府和社会的限制等。,16,行业内企业的竞争程度与下面因素有关： （P53） （1）众多的或势均力敌的竞争对手； （2）行业增长缓慢； （3）高固定成本或高库存成本； （4）缺少产品差异化或

8、转化成本； （5）大幅度增容； （6）退出壁垒大。,17,针对替代威胁，行业内企业往往采用下列措施： （P55）,如果供应商具有较强的讨价还价能力，则企业可以采用下列措施： （P56）,18,低碳经济：是指在可持续发展理念的指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭、石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。（P56）,发展低碳经济对中国企业带来的挑战： （P60） （1）怎样既确保人民生活水平不断提升又不重复西方发达国家以牺牲环境为代价谋发展的老路，是中国必须明岁的挑战难题。 （2）“富煤、少气、缺油”的

9、资源条件，决定了中国能源结构以煤为主，低碳能源资源的选择有限。 （3）中国经济的主体是第二产业，这决定了能源消费的主要部门是工业，而工业生产技术水平落后，又加重了中国经济的高碳特征。调整经济结构，提升工业生产技术和能源利用水平，是一个重要课题。 （4）作为发展中国家，中国经济由“高碳”向“低碳”转变的最大制约，是整体科技水平落后，技术研发能力有限。,第四章 企业资源能力及商业模式分析,有形资源（P69）无形资源（P70）新资源（P73）,19,企业道德,私德 职业道德,公德,道德认识,道德情感,道德意志,爱岗敬业,诚实守信,办事公道,服务客户,奉献社会,个人品德,企业品德,20,企业声誉,形成

10、因素的多样性,形成时间的长期性,存续期间的脆弱性,产权的专有性,（P82）,21,22,一项资源是否有价值可以从三个方面来判断： （P85）,适用性,稀缺性,专有性,价值创造区域,23,商业模式是指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。 （P88）,商业模式的构成要素： （P90） （1）产品与性能 （2）目标市场 （3）定价与收益 （4）市场推广 （5）生产方式 （6）外部合作,24,商业模式对企业的管理实践有十分重要的意义： （P91） （1）模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具 （2）商业模式是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分 （3）商业模式有助

11、于企业更加深刻地认识自身情况，从而推动企业创新,商业模式创新是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗的说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。（P92）,25,商业模式创新的方式： （P94、95） （1）重新定义顾客需求的商业模式创新 （2）重新定义产品/服务的商业模式创新 （3）重新定义收入模式的商业模式创新 （4）重新定义生产模式的商业模式创新 （5）重新定义合作模式的商业模式创新,26,第五章 公司治理结构与利益相关者,公司治理结构是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此

12、有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系。 （P102）,公司治理结构类型： （P102） （1）“股东治理”模式/英美模式 （2）“共同治理”模式/日本欧洲大陆模式,27,委托代理关系是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。 （P104）,委托代理关系的法律特征： （P104） （1）代理人在委托人的授权范围内行使代理权，实施代理行为； （2）委托人的利益依赖于代理人的行为； （3）代理人以委托人的名义实施行为，但其行为的法律后果要由委托人承担。,现代企业委托代理关系的类型： （P104）

13、（1）股东大会和董事会之间的委托代理关系； （2）董事会和管理当局之间的委托代理关系； （3）管理当局和各部门经理之间的委托代理关系。,28,利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的，如股东、管理者、员工等，也可能是客户外部的，如消费者、政府、媒体等对企业有压力的群体。（P105）,直接利益相关者包括：股东、经营管理者、员工、债权人、消费者和供应商以及经销商等。（P106）间接利益相关者包括：政府、社区、社会团体、新闻媒体等。（P108）,29,第六章 战略管理的分析方法,SWOT分析法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析方法。它通过对外部环境条件和内部资源能力

14、的分析，进行系统评价、来指导企业进行战略选择和制定。（P113）S：竞争优势，是企业所擅长的东西，或所持有的能够提高竞争力的能力。W：竞争劣势，是指企业缺少或做的不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件。O：企业具有的外部市场机会。T：企业面临的外部威胁。 结合SWOT分析常用指标（P 117）案例分析,30,OS/OW/TW/TS四种条件下的战略匹配和选择： （P114-116）,内部优势（S）,增长型战略,多种经营战略,扭转型战略,防御性战略,威胁（T）,机会（O）,内部劣势（W）,31,SWOT分析法的局限性： （P118）（1）很难估计外部的机会和威胁；（2）不易确定企业的内部优势和劣

15、势；（3）机会和威胁、优势与劣势是同时存在的，并且来自不同的方面，每个因素的重要程度是很难评估的；（4）SWOT分析是一种静态分析方法，当组织间的竞争随时间不断发生变化时，静态分析就不能揭示竞争环境的动态变化；（5）SWOT分析法注重于某个产品和市场，不利于应用于多元化经营的企业。,32,投资组合分析法多元化企业 （P119）（1）波士顿矩阵；（2）通用矩阵。,33,波士顿矩阵分析 (P120),明星业务,问题业务,现金牛业务,瘦狗业务,高,高,低,低,市场增长率,相对市场份额,波士顿矩阵式美国波士顿咨询公司（BCG）在20实际60年代时，为一家造纸公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法

16、。 (P119),波士顿矩阵的局限性： (P121),34,竞争地位,强 中 弱,行业吸引力,高 中 低,通用矩阵又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更加复杂的投资自合分析方法。 （P122） 通用矩阵分析 （P123）,35,价值链分析法是将企业的活动看做一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。该方法首先由迈克尔波特教授提出。 （P123） 基本活动：在任何产业中竞争都涉及五种通用类型的活动，即进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售和服务。每一类又可以依据特定产业和企业战略分为若干种不同的活动。（P124） 辅助活动：任何企业价值链中都存在辅助活动，辅助活动可以分为四种通用类型，即企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。每一类辅助活动也可分为特定企业所特有的若干截然不同的价值活动。（P125） 对价值链的理解（P125、126）,36,非伦理行为的表现形式： （P132） （1）自利交易； （2）操纵信息； （3）反竞争行为； （4）价值链上的机会主义行为。,