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1、专题二之：战略规划专题研究,研究生课程：战略管理专题研究,主讲人：梁运文 教授/博士 广西大学 商学院 工商管理系 主任 广西大学中小企业管理研究中心主任 广西大学经济与管理实验中心副主任,主要内容,战略规划专题研究,一、战略规划理论与内容,（一）战略规划思想渊源,（三）战略规划的基本过程与步骤,（四）战略规划模型一：设计学派模型,（五）战略规划模型二：计划学派模型,（六）战略规划代表性工具,战略规划专题研究,（二）战略规划的含义,（一）战略规划思想渊源,1.最早的战略规划思想：20世纪初的预算思想,预算的核心：控制偏差与管理复杂难题,一、战略规划理论和内容,2.1950年代的长期规划（Lon
2、g Range Planning）,长期规划重点：预测增长和管理复杂难题,3.1960年代的战略规划：运用运筹技术预测未来并规划,买方市场出现、多元化浪潮、M型组织,（二）战略规划的含义,1.含义1：,刻意去实现某种任务，为实现某种任务把各种行动纳入某些有条理的顺序中,一、战略规划理论和内容,2.含义2：,一种组织人类活动的自觉意识表现，即为实现某些目标而对资源实行最优配置,3.含义3,一个组织确定目标并根据目标决定行动方向的决策，以提高组织的长期经营业绩的过程,一、战略规划理论和内容,（三）战略规划的基本过程与步骤,1960年代，哈佛大学商学院的安德鲁斯、克里斯滕森等，使用单向法形成战略规划
3、的基本理论体系。安德鲁斯把战略定义为：企业的决策图式（ the pattern of decision)，它决定企业的目标、意图与任务，制定实现这些目标的基本政策与计划，界定企业的业务范围，决定企业的性质及要为股东、员工、顾客和社会做出什么贡献。,一、战略规划理论和内容,（三）战略规划的基本过程与步骤,1.步骤一：研究外部环境条件与趋势及公司内部的独特能力,2.步骤二：识别外部机遇与风险，识别公司内部资源的优势和劣势,3.步骤三：通过评估决定机遇与资源的最佳匹配,4.步骤四：作出战略选择,一、战略规划理论和内容,（三）战略规划的基本过程与步骤,一、战略规划理论和内容,（三）战略规划的基本过程与
4、步骤,安德鲁斯认为，外部环境分析将决定“应该做什么”（might do），能力与资源分析则决定“能够做什么”（can do），将两者结合起来达到最优均衡的途径就是战略。因此，安德鲁斯认为：战略的本质就是如何匹配（match）公司能力与外部机遇，使公司自身条件与所遇到的机遇相适应。战略规划的最核心任务，就是机遇与资源能力匹配。,（三）战略规划的基本过程与步骤,一、战略规划理论和内容,教科书经典战略管理过程模型,一、战略规划理论和内容,（一）第一阶段：战略制定（Strategy Formulation）,1、愿景和使命陈述（Vision and Mission statement）,（1）愿景陈述
5、（Vision Statement): 回答“我们要成为什么样的企业”的问题,（2）使命陈述（Mission Statement)：回答“我们的业务是什么”，即确定企业经营的产品市场范围和所服务的顾客范围,一、战略规划理论和内容,（一）第一阶段：战略制定（Strategy Formulation）,2、外部机会与威胁扫描（External Opportunities and Threats Scanning）：利用机会，回避威胁（1）机会扫描（Opportunities Scanning): 指对存在于外部的能使企业在未来竞争中受益的发展趋势和事件的分析（2）威胁扫描（Threats Scan
6、ning)：指对存在于外部的能使企业在未来竞争中受害的发展趋势和事件的分析,一、战略规划理论和内容,（一）第一阶段：战略制定（Strategy Formulation）,3、内部优势与劣势审计（Internal Strengths and Weaknesses Audit）：发挥优势，弥补劣势（1）优势审计（Strengths Audit): 指对存在于内部的有利于企业在未来竞争的资源或能力的确认（2）劣势审计（Weaknesses Audit)：指对存在于外部的不利于企业在未来竞争的资源或能力瓶颈的确认,一、战略规划理论和内容,（一）第一阶段：战略制定（Strategy Formulatio
7、n）,4、长期目标（Long-time Objectives）指企业通过对外部机会和威胁，内部优势和劣势的分析，为完成其使命时所要达到的长期的特定地位，是企业活动在一定时期所要得到的结果,一、战略规划理论和内容,（一）第一阶段：战略制定（Strategy Formulation）,5、战略制定、评价和选择：战略是如何制定出来的？ （1）战略：实现企业长期目标的方法和行动方案（2）战略的基本类型：一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略、竞争战略、国际化或全球化战略等（3）信息输入与战略分析：EFE矩阵、CP矩阵、IFE矩阵（4）匹配分析与战略制定：SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵
8、、IE矩阵、大战略矩阵（5）决策分析与战略选择：定量战略计划矩阵（QSPM）,一、战略规划理论和内容,（二）第二阶段：战略实施（Strategy Implementation）,1、年度目标（Annual Objectives）：企业在实现长期目标（Long-time Objectives)过程中的阶段性里程碑,一、战略规划理论和内容,（二）第二阶段：战略实施（Strategy Implementation）,2、资源配置（Resource Allocation）(1)企业战略资源评估价值评估法（Evaluating by value，EBV法）（2）企业资金分配：零基预算、规划预算、灵活预算
9、、产品生命周期预算（3）战略与资源的动态组合：动态相辅效果、动态相乘效果,3、政策（Policies）：制度、秩序和效率具体的准则、方法、程序、规则、形式及支持和鼓励为实现企业长期目标和年度目标的而努力工作的管理活动,一、战略规划理论和内容,（二）第二阶段：战略实施（Strategy Implementation）,4、组织结构与战略匹配,5、企业文化与战略匹配：减少实施阻力，增加实施支持力度；克服惰性，防止锁定,一、战略规划理论和内容,（二）第二阶段：战略实施（Strategy Implementation）,6、领导激励与战略实施： 将业绩与战略实施报酬相挂钩,7、企业职能部门与战略实施：
10、（1）战略实施中的生产运作匹配问题（2）战略实施中的人力资源匹配问题（3）战略实施中的市场营销匹配问题（4）战略实施中的财务策略匹配问题（5）战略实施中的研发职能匹配问题,一、战略规划理论和内容,（三）第三阶段：战略评价（Strategy Evaluation）,1、重新审视战略的基础：（1）修正的EFE矩阵与现行的EFE矩阵的比较 （2）修正的IFE矩阵与现行的IFE矩阵的比较,2、企业绩效度量：实际结果与目标比较,3、采取纠正措施,一、战略规划理论和内容,（四）战略规划经典模型一：设计学派,一、战略规划理论和内容,环境条件和趋势 经济的 技术的 物质的 政治的 社会的 社区、国家、世界,独
11、特能力 能力： 财务的 管理的 职能的 组织的 声誉、历史,机会和风险 确认 询问 评估风险,公司资源 可以扩展或限制机会 确认优势和劣势 提高能力计划,将所有因素合并考虑,评估、决定机会和资源的最佳搭配,选择产品和市场 经济战略,（五）战略规划经典模型二：计划学派,一、战略规划理论和内容,目标,内部评估,外部评估,管理战略,目标,财务预算,战略预算,多元化战略,扩张战略,协同-结构,外部驱动,回顾驱动,战略计划,（六）战略规划代表性工具,一、战略规划理论和内容,1.预测工具：略,2.匹配工具：SWOT矩阵、波士顿矩阵、安索夫成长矢量要素矩阵、SPACE矩阵、IE矩阵、大战略矩阵等,战略,发挥
12、优势 利用机会,战略,利用机会 克服弱点,战略,利用优势 回避威胁,战略,减少弱点 回避威胁,匹配矩阵,一、战略规划理论和内容,一、战略规划理论和内容,安索夫的战略概念 （1）产品/市场范围：明确企业的产品/市场位势，选择进入的市场和产品 （2）成长矢量：企业从现有的产品/市场位置移动的方向 （3）竞争优势：在产品/市场范围和成长矢量上确立企业独特的机会 （4）协同：衡量企业能力是否与新的产品/市场开发相适应的程度,安索夫的成长矢量要素矩阵,BCG（波士顿咨询集团）矩阵 （BCG Matrix）,基本的理念：基于企业业务组合战略地位态势而采取匹配的战略行动,一、战略规划理论和内容,BCG（波士
13、顿咨询集团）矩阵,相对市场份额,高 中 低 1.0 0.5 0.0,高 中 低,20%,0,-20%,产业增长速度,问号态势,吉星态势,肥牛态势,瘦狗态势,一、战略规划理论和内容,与业务战略态势相匹配的战略,吉星态势,肥牛态势,问号态势,瘦狗态势,一体化战略、加强型战略、合资经营战略,产品开发、集中多元化或收缩、剥离战略,加强型战略或剥离出售战略,清算、剥离或收缩战略,一、战略规划理论和内容,战略地位与行动评价矩阵 （）,基本的理念：根据企业的战略地位态势采取因地制宜的（匹配的）战略行动,一、战略规划理论和内容,战略地位与行动评价矩阵 （）,、财务优势（FS）,、竞争优势（CA）,、环境稳定性
14、（ES）,、产业优势（IS）,决定企业战略地位的矢量,一、战略规划理论和内容,财务优势（FS）矢量,投 资 收 益,杠 杆 比 率,偿 债 能 力,流 动 资 金,现 金 流 动,退 出 壁 垒,业 务 风 险,一、战略规划理论和内容,环境稳定性（ES）矢量,技 术 变 化,通 货 膨 胀,需 求 变 化,价 格 范 围,进 入 壁 垒,竞 争 密 度,价 格 需 求 弹 性,一、战略规划理论和内容,竞争优势（CA）矢量,市 场 份 额,产 品 质 量,产 品 生 命 周 期,市 场 忠 诚 度,能 力 利 用 率,专 有 技 术 知 识,对供应商和经销商的控制,一、战略规划理论和内容,产业优
15、势（IS）矢量,增 长 潜 力,盈 利 潜 力,财 务 稳 定 性,专 有 技 术 知 识,资 源 利 用,资 本 密 集 度,进 入 壁 垒,一、战略规划理论和内容,第三象限 防御战略态势,第二象限 保守战略态势,第一象限 进攻战略态势,企业战略地位态势,财务优势 （FS）,环境稳定性 （ES）,产业优势 （IS）,竞争优势 （CA）,第四象限 竞争战略态势,一、战略规划理论和内容,、确定构成FS、ES、CA和IS矢量的变量,、对构成FS、IS的变量给予+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成CA、ES的变量给予-1（最好）到-6（最差）的评分,企业战略地位态势构建步骤,、对各矢量的所有变量的评分相加，再除以各矢量的变量总数，得出各适量的平均评价分数,、将各矢量的平均值标于各自数轴上,、将IS和CA的平均值相加并将结果标于x轴；将FS和ES的平均值相加并将结果标于y轴,、连接原点和点（x,y），得出企业战略态势向量,一、战略规划理论和内容,进攻态势,有较强的财务优势，在稳定和增长的产业中拥有重要竞争优势的企业,
