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1、主讲：张何之主讲：张何之 慧朴企业管理咨询（上海）有限公司慧朴企业管理咨询（上海）有限公司 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 目录目录 薪酬管理知识介绍 岗位价值评估方法介绍 薪酬体系设计指导 长期激励知识介绍 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 广义薪酬的一般构成广义薪酬的一般构成 薪酬 基本报酬 直接薪酬间接薪酬 工资 保护项目非工作项目其他福利与服务 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 旅游度假 休闲设施 汽车 贷款计划 低价/免费 餐饮 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 延期支付 储蓄计划 股票购买 年金 岗
2、位津贴 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 安安 全全 感感 生生 理理 需需 要要 发发 展展 奖奖 励励 福福 利利 工工 资资 马斯洛的需求论与激励要素的关系马斯洛的需求论与激励要素的关系 荣荣 誉誉 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 激励机制的一般构成激励机制的一般构成 短期长期 浮动固定 现金非现金 基本工资法定福利奖金期权/分红岗位津贴公司福利 生理需要成就感安全感归属感 激励 方方 式式 要要 素素 激激 励励 因因 素素 荣誉与晋升 培训与发展 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 企业状况与薪酬激励方案设计的关系企业状况与薪酬激励方案设计的关系 长 期
3、 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 现金形式浮 动薪酬平均 水平 固定薪酬平均 水平 中等风险低风险 高风险 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 企业生命周期与薪酬激励方案设计的关系企业生命周期与薪酬激励方案设计的关系 创业期 成长期 成熟期 衰退期 长 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 基 本 工 资 短 期 激 励 基 本 工 资 福 利 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 薪酬体系设计的导向和基本原则薪酬体系设计的导向和基本原则 公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境、市场水平 公平性原则 透明性原则 竞争
4、性原则 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导向薪酬体系设计导向 企 业 文 化 薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则 补偿原则 合法性原则 薪酬体系薪酬体系 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 薪酬体系设计导向薪酬体系设计导向 公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境、市场水平 薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素 人才引进、人才培养、裁员计划等 市场发展预测、供求、竞争状况等 战略扩张、战略收缩、多元经营等 企业文化薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度 薪薪
5、 酬酬 体体 系系 内部公平性 外部竞争性 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则 薪酬体系薪酬体系补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必要 的衣食住行费用 补偿员工为获得工作所必需的 知识、技能以及生理发育先前 付出的费用 补偿性原则补偿性原则 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则合法性原则 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视的 法规、薪酬保障法规等 政府有关政策和法 律法规 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 薪
6、酬体系设计基本原则：公平性原则薪酬体系设计基本原则：公平性原则 横向公平：横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较以及 部门内部类似岗位收入的横向比较，如果本人的获 得与付出之比与他人比值相比是相近的，则认为是 公平的，否则认为不公平。 付出 获得 自 己 同 事 对比 现 在 过 去 对 比 付出 获得 付出 获得 对比 其它 公司 员工 下 级 上 级 对 比 付出 获得 纵向公平：纵向公平：如果本人现在的获得与付出之 比与以前或上下级人员的获得与付出的比 值相比是相近的，则认为是公平的，否则 认为不公平。 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 薪酬体系设计基本原则：透明性原则薪酬体
7、系设计基本原则：透明性原则 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励雇员。 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全部 利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利益的 激励作用； 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本支出，而 对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对
8、工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 薪酬制度不透明薪酬制度不透明薪酬制度透明薪酬制度透明 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只会有那些 仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬具 有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面：
9、薪酬薪酬 人才 企 业企 业 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 薪酬体系设计基本原则：经济性原则薪酬体系设计基本原则：经济性原则 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满足 两方面的需要。 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面，薪酬属 于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益 之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即 成为重点。 薪酬 体系 成本效益 薪酬管理体系薪酬管理体系
10、2018-1-3 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素， 在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视个 人的技能、竞争力以及职业发展。 岗位/技能1 岗位/技能3 岗位/技能2 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等指标 为依据的，而不考虑人的能力的不同以及今后的 发展，激励方面的缺陷显而易见。 能力1 能力3 能力2 岗位1 岗位2 能力2 能力3 能力1 薪酬3 薪酬2 薪酬1 薪酬3 薪酬2 薪酬1 薪酬3 薪酬2 薪酬1 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 薪酬体系设计基本原则：激励性原则薪酬体
11、系设计基本原则：激励性原则 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的： 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致。 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。 公司战略 绩效考核 发展 目标 员工 发现 不足 修正 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 薪酬体系设计的四个依据薪酬体系设计的四个依据 岗位岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付酬 灵活性强的绩效 驱动的薪酬 岗位价值与 职 业通道 基于能力 的 薪酬
12、市场市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 能力能力 依据员工素质与价值观付酬 业绩业绩 依据员工的 绩效高低付酬 与有关岗位市 场相应的薪酬 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 一、基于市场一、基于市场 根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等 关键点 市场薪酬调查 谈判工资制 适用对象：特殊人才 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 二、基于岗位二、基于岗位 依据岗位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担岗位所需要的人的能力（知识、技能、 经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定薪酬
13、支付水平。由岗位价值评估结果 决定不同岗位的工资差别 关键点 岗位价值评估 适用对象：一般而言适用于所有岗位，岗位相对固定、规范的企业 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 三、基于能力三、基于能力 根据特定岗位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）确 定薪酬支付水平 关键点 员工素质和能力评价：通过衡量与绩效相关的素质和能力来决定薪酬 适用对象：技术研发人员、市场人员等专业人员 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 四、基于业绩四、基于业绩 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达 成有关的奖励计划、与长期工作业绩、目标
14、有关的长期激励计划（股权、奖金等） 关键点 经营者与核心人才激励计划（员工持股方案设计、股票期权设计） 核心人才薪酬包 适用对象一般为高层管理者、职业经理人、技术骨干人才 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 薪酬体系设计并实施成功的前提薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构合理的组织结构 组织结构的设置符合 发展战略，岗位和人 员设置达到精简合理， 管理体系明确 开放进出机制开放进出机制 员工能上能下，自由流 动，内部人员可以得到 更新，也使庸才能被淘 汰，使薪酬方案真正具 有激励作用 人才市场化人才市场化 保证企业薪酬与市场接 轨，使岗
15、位的薪酬趋向 合理 员工思想动员员工思想动员 使员工调整心态，从 思想上接受新的薪酬 方案，尽量减少方案 执行中的阻力 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举 兵；出四孔者，其国必亡。 管子 国蓄 注意杜绝注意杜绝“多孔多孔”，实现薪酬管理的激励作用，实现薪酬管理的激励作用 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 目录目录 薪酬管理知识介绍 岗位价值评估方法介绍 薪酬体系设计指导 长期激励知识介绍 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 薪酬体系设计的工作步骤薪酬体系设计的工作步骤 工作分析工作分析 岗位价值评估岗位价值
16、评估 收入测算收入测算 等级、幅度等级、幅度 、级差确定、级差确定 与绩效与绩效 考核挂钩考核挂钩 薪酬激励薪酬激励 方案形成方案形成 组织结构 设计 岗位说明书岗位薪酬点数 年度工资总额 岗位基准收入工资系列 考核体系设计 浮动收入 发放办法 津贴、福利 长期激励 工作成果工作成果工作步骤工作步骤条件和基础条件和基础 市场工资水平 输出 输入 岗位固定和 浮动收入 调薪调级办法 薪酬管理体系薪酬管理体系 2018-1-3 岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的 岗位价值评估的中心是“事”而非人。 岗位价值评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 岗位价值评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值。 岗位价值评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间 价值的高低。 岗位价值评估为建立公平合理的薪酬体系
