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1、2018/10/10,1,王明夫 2013/06/30/北京之夏,公司战略：战略分析与战略思维,中国最大的管理咨询公司,课前秀：看几幅图画,第一幅图画是一片鲜艳的红，上沿呈现锯齿状，不知何物第二幅图画上立着一只圆睁双目的大公鸡，金黄色的喙，绿色的翅膀扑闪着，那片红原来是它的冠第三幅图画上看到这只公鸡原来是站在一堆木头上，两个小男孩趴在窗台上紧紧盯着它，做跃跃欲试状第四幅图画显示这是一个农家的院子，院子里五头猪，三只鸭，一只小白狗在追着鸭子满院子跑。院子的小主人即那两个小男孩，一心想要逮住那只鸡,课前秀：看几幅图画,第五幅图画：镜头拉远，原来上述这些都是玩具做的，一个扎着马尾辫的小女孩在认真地摆
2、弄着他们第六幅图画：一个老人，花白的头发，在看电视。仔细看，上述所有的画面竟然是电视里的一个镜头。第七幅图画：画面显示这里是一个繁华的城市，一辆电车缓缓驶过，老人与电视显然是电车上贴的广告画。原来如此？原来如此！ 就这样结束了吗？,课前秀：看几幅图画,第八幅画：沙漠边上的小镇，邮差正在把一封信交给一位身穿阿拉伯长袍的夫人。那座繁华的都市，原来是信封右上角邮票上的图案。请发挥你的想象，下幅图画会是什么？看完全程，忽然心里有股说不出的滋味：你原以为自己所看到的是整个世界，没想到它只是冰山一角沧海一粟。当你一旦超越了某种境界再来看某些事情，心里可能会觉得豁然开朗：原来世界是这样，颇为自得。而实际上，
3、也许与事物的全貌和真相依然有很大的差距。,课前秀：看几幅图画,启迪： 1、一切意见都是偏见，任何战略都是小CASE！任何现实中的战略认识、战略分析和战略形态， 就类似于上述图画中的某一个。问世间谁为手笔？海大不容天，滴水自乾坤！2、再体会：下面这些话是啥意思？西谚：人类一思考，上帝就发笑禅师：不可说，不可说，一说便是错庄子：生有涯，知无涯，以有涯对无涯，殆也！,课前秀：一个永远不老的老故事,汉赵晔吴越春秋记载：“干将者，吴人也，与欧冶子同师，俱能为剑。莫邪者，干将之妻也。干将作剑，采五山之铁精，六合之金英，候天伺地，阴阳同光，百神临观”。然金铁不化，百炼不成剑。干莫夫妇“乃断发剪爪，投身炉中，
4、使童女童男三百鼓，金铁乃濡，遂以成剑。阳曰干将，阴曰莫邪；阳作龟文，阴作漫理。”干将莫邪，阴阳二剑，传世万古！有曰：“从今尔后，干将为不屈热血，莫邪为大地女神，虽死，其不屈自然淫威之精神永存！”干将莫邪，千古绝唱，自此以后，无人称勇士。,课前秀：一个永远不老的老故事,汪曾祺说：“人总要把自己生命的精华都调动起来，倾力一搏，像干将莫邪一样，把生命炼进自己的剑里。这，才叫活着！”古往今来，凡是做大事业者，无不如此心无旁骛，专注持恒，将生命炼进自己的剑里，让自己化入传世万古的剑魂！,目 录,一、关于公司战略的科班知识体系,A、教科书的知识体系：亚瑟 汤姆森和AJ斯迪克兰迪战略管理概念与案例；科利斯公
5、司战略企业的资源与范围。 B、战略学的历史轨迹：一诞生就登峰造极、万世不得超越的战略经典易经、孙子兵法和三国！阴阳、天地人、不易-变易-简易、辩证法、简繁互驭、动静交制、过犹不及、盛极而衰、法无定法、大道圆通、大道之简、九九归一、执一而牧天下（跟这些智慧相比，西方管理学就只是高中或大本低年级水平） 萌芽阶段（1960年代以前）：法约尔管理5项职能说；1950年代，美国大学的工商管理学 院开出“企业政策”课程 成型阶段（1960、70年代）：钱德勒战略与结构，Learned、Christensen、Andrews等人合著经营策略：内容和案例1965H.Igor Ansoff公司战略初步形成了企业
6、战略管理的理论框架。1977年，霍弗与钱德勒在美国匹兹堡大学指出，战略管理作为一门学科，应包括6个方面：目标形成及制定、环境分析、战略制定、战略评价、战略实施和战略控制。标志着战略管理开始成为一门正式学科。1979年，美国500大中已有45%采用以组合分析为基础的正式战略管理。 发展阶段（1980年代）：美国战略管理咨询发展迅速，波特竞争战略、竞争优势和国家竞争优势出版，以波特为代表的竞争战略学派一枝独秀。 战略理论丛林阶段（1990年代至今）：越来越多的管理学家和经济学家加入,一、ABCD学习模型,A、教科书的知识体系 B、战略学的历史轨迹最新理论：核心竞争力理论、战略资源管理理论、产业制胜
7、理论、适应性企业理论、战略联盟理论、企业集群理论、战略转折点理论、企业生态系统合作演化理论、破坏性技术理论、蓝海战略理论C、十大战略学派（亨利明茨伯格）设计学派 计划学派定位学派 企业家学派 认知学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派 第11派：无战略学派D、大量了解实际战略案例 问题与思考：当你准备学透一门课程时，你是怎样安排你的学习进阶的？怎样炼成一套过硬的科班功底？,目 录,12,轴流压缩机,离心压缩机,空分压缩机,二、真实情景中的战略分析与选择,实案一：一个鼓风机厂商的战略走向 鼓风机行业是做什么的？产品及其功能：助燃、冷却、气体分离。 中国鼓风机行业：1800家厂商，
8、小、散、乱、弱，国有民营外资混战，竞争激烈。,二、真实情景中的战略分析与选择,实案一：一个鼓风机厂商的战略走向 在1800家的激烈竞争中，作为厂商之一，如何在竞争胜出？ & 拼产品：性能、质量、技术、工艺、研发、人才 & 拼成本：规模、采购、供应链、制造、流程、装备、劳动生产率 & 拼营销和客服：？ &？,14,沈鼓的战略选择： 利用东北老工业基地振兴大势和世界银行贷款，建造亚洲最大的鼓风机制造基地，与国际同业巨头合资和结盟，获取先进技术，提高产品的技术含量和技术性能，增加附加值，同时以大规模制造取得规模经济，降低成本，以成本优势占领规模市场。结果：沈鼓在竞争中胜出了，在同业中取得领先优势。
9、沈鼓Pre-IPO：20多倍市盈率进入 和君咨询合伙人蔡萌：进入沈鼓董事会,陕鼓：地处闭塞的西部三线，人才、信息、市场区位都没有优势，规模上拼不过沈鼓，机制上拼不过民营，市场上拼不过东南沿海，陕鼓如何赢得竞争？,二、真实情景中的战略分析与选择,陕鼓的战略选择：从仅生产鼓风机，转向为客户提供成套装置。核心能力位移：为客户的助燃或冷却需求提供系统解决方案，然后以鼓风机为“主机”，采购其他配套设备，集成后为客户安装上线，确保有效运行和后续服务。 这样做的好处： 1、从销售鼓风机到销售成套组合，销售规模上去了； 2、通过延期支付供应商的货款而赢得充沛的现金流和资金富裕，理财受益； 3、营业规模和现金流
10、水大增，银行信用提高了，资金供应充足，资金成本降低； 4、客户满意度提高，加大了客户转换成本，提高了客户依赖度和忠诚度，稳定了客户基础； 5、深化和稳固了与配套厂商的战略伙伴关系，以群体力量来共同进行研发攻关和风险承担。,陕鼓成功了： a.产业方面： 产值01年4亿元，06约30亿元，利润几亿元，账上现金始终维持在十几亿元以上，长期客户基础优质而且稳固，国际同业巨头最心仪的合作对象，成为中国装备工业的排头兵企业. b. 资本方面： 德隆、香港、欧曼、西门子、PE的青睐（企业价值、资本吸引力） 点评：客户需要的是孔，而不是钻头。陕鼓致力于为客户解决孔的问题，而不是致力于生产性价比更好的钻头。,2
11、018/10/10,18,二、真实情景中的战略分析与选择,思考：未来怎么走？ 为客户提供系统解决方案，走向完全的服务经济！ 情势剧变：陕鼓新时代 政府换届、地方施政纲领成契机，启动陕鼓新时代：打造陕西百亿集团和资本运作平台的重点企业。1、改制上市，走向资本市场；2、西安仪表、西安锅炉等装备工业国企划拨给陕鼓集团。而且省里意图：一批国企陆续划拨进入陕鼓集团。 改制与引进战略投资者：6家投资者成为Pre-IPO股东：柳传志联想控股、郭广昌复星集团、管理层，扩股x%，募集股本13亿元。中金做投行，开始了IPO程序，预计募资?亿元。银行资本蜂涌跟进，陕鼓集团可用资金规模可望超过?亿。（题外话：PE形势
12、及其和君的地位） 陕鼓集团演变成如下格局：图示,二、真实情景中的战略分析与选择,新的战略问题出来了： 1、资金投放怎么办，未来的成长空间在哪里? 国内市场需求的增长、产业整合的空间、国际战略联盟及全球化 2、陕鼓集团：怎么定位？发展战略、职能建制和能力发育？ 试想：怎样一语道破陕鼓集团的战略选择和发展步骤？ 一语中的：从“陕西鼓风机集团”到“陕西装备工业控股”，再到“大西北装备工业控股” 演绎出来的战略使命和工作计划如下：为省里打造工业龙头和产业领袖而肩负使命与责任（和君语录：人生在世，当有肩担） 1、地毯式搜索和研究陕西省内的装备工业企业，然后划拨国有、并购民营，竞争挤压不合作者（携手西门子
13、、曼等国际同业巨头） 2、地毯式搜索和研究西北区域的装备工业企业，然后并购国有和民营，竞争挤压不合作者 3、伺机走向全国，伺机走向全球,二、真实情景中的战略分析与选择,试想：“陕西装备工业控股”战略的实施难点在哪？ 1、关键人物（在陕鼓股份层面谁来替代印总？）和干部队伍（经理队伍）？（陕鼓10干部与和君商学院的不解之缘和深情厚谊） 2、集团能力的发育，陕鼓文化及陕鼓管理的复制？ 思考与启示： 1、陕鼓（一个普通鼓风机厂商）的战略走向是个什么轨迹？沈鼓为什么不是这样的轨迹？ 2、郭士纳的IBM再造战略、GE Capital、福特汽车信贷等与陕鼓模式，它们的隐含逻辑有何异同？ 3、公司战略是什么：
14、1）战略就是审时度势、借势发力，“做成一番大事业”！2）战略是一场下不完的棋！ 4、战略“棋手”的段位升级与目前各大学商学院课程体系的缺陷,背景：某地区电力局投资建设的一个三星酒店，开业多年来一直亏损或微利。 客户显性需求：如何改善管理以实现扭亏增盈？ 假如你是一个职业咨询师，面对这个企业老总，你如何分析和判断问题？,二、真实情景中的战略分析与选择,实案二：某电力酒店,分析和判断的五大步骤：,1、P = R - C ( Profit = Revenue Cost ),4、工作方法、工具和步骤：市场调查、数据采集、标杆研究、竞争分析,5、出报告：结论与方案,二、真实情景中的战略分析与选择,回顾：
15、一个职业咨询师如何分析和判断问题？ 第一步：P = RC (Profit = RevenueCost) 第二步：扭亏增盈二种基本途径：1、增加R；2、减少C 第三步：RC之层层分解的结构分析 第四步：工作计划：方法、工具、内容和步骤 第五步：结论与方案 我们的看法：咨询师的职业素质不是反映在最后一步结论和方案的正确与否，而是反映在整个思维过程和工作逻辑上。,二、真实情景中的战略分析与选择,想想看，除了上述思路外，是否还有其他思路呢？上述思路和方案的背后隐含一个非常重要的问题，是什么呢？这个思路和方案的实质是：在该地区现有的酒店行业结构下进行经营努力、管理改进和强化竞争！替代思路是什么呢？,二、
16、真实情景中的战略分析与选择,新思路之一：寻找本埠最具竞争力、经营得最好的对手酒店，然后让对手酒店以换股收购的方式收购本电力酒店，最后形成电力局持股对手酒店，对手酒店持股电力酒店的新格局。见下图：,二、真实情景中的战略分析与选择,将此思路继续延伸，如果情势允许则将可能整合本埠多家最具竞争力的酒店，最后形成绝对竞争优势，赢取区域垄断利润。 新理念新思路导致：工作内容、方法、工具、方案和步骤将全然不同，从管理咨询走向了投资银行。 新思路新方案的实质：致力于行业结构改良，而不是企业运营改进。,二、真实情景中的战略分析与选择,本案中的关键一问：电力局为什么投建酒店？情况：各地电力局都投建了酒店，从五星、四星、三星、二星到招待所，因而各档次电力酒店遍布全国各地，但皆单体经营，盈利状况普遍不佳。如何改善电力酒店的盈利能力，成为各地电力局的问题。 面对这一情况，你作何感想？有什么样的新动议？,
