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1、 主讲老师：娄 萌 非人力资源 经理的人力资源管理 来自资料搜索网 (海量资料下载 第一篇： 直线经理的 第二篇： 工作分析与素质模型 第三篇： 招聘与选拔技术 第四篇： 人才培育与教练技术 第五篇： 员工激励与积极心态营造 第六篇： 绩效考核与绩效管理 第七篇： 人才使用与领导力提升 第八篇： 留人与员工关系管理 课程结构 第一篇 直线经理的 企业可持续发展与人力资源 企业经营价值链 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开
2、发 与管理系统 企业经营价值链 人力资源管理体系的构成 组织设计与部门职能划分 岗位设置与定员 工作分析与职务说明书 岗位测评与定级 薪资体系设计 绩效考核体系设计 企 业 核 心 理 念 典 型 人 物 与 事 件 各系统理念 典 型 人 物 与 事 件 各 种 配 套 管 理 制 度 企 业 文 化 体 系 全员激励体系设计 管 理 制 度 体 系 文化理念的物化体现 现代人力资源管理特点 人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点 ： 能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点： 人本管理、差异管理、团队管理
3、企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！ 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者 人力资源管理者 4种新角色 现代 直线经理人能力现状与评估 企业人力资源管理责任承担图 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书 、 咨询机构 ， 对集团人力资源管理起决策支持作用 。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者 、 人力资源政策和制度执行的监督者 。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下 ， 各中心 、 部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者 ，
4、 应承担起相应的职责 。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者 、 人力资源具体措施的制订者 、 人力资源管理氛围的营造者 。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 ， 倡导企业各级管理者都关心人力资源问题 ， 承担人力资源管理责任 。 角色定位：人力资源战略的倡导者 、 人力资源政策的制订者 、 领导团队的建设者 、 人力资源政策导向的把握者 、 自我管理者 。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律 ， 自我开发与管理 。 心理契约 、 团队管理 、 学习型人才与学习型组织 、 职业生涯管理 、 跨团队跨职能的合作 工作分析与素质模型 第 二 篇 什么是工
5、作？ 组织最基本的活动单元 相对独立的责权统一体 部门、业务组和组织划分的信息基础 人进入组织的中介 什么是工作分析？ 定义： 在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动： 日常例行的管理活动； 维持和发展组织系统的活动； 工作分析属于第二类管理活动 什么是职位？ 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位； 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作
6、的组合 ； 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位； 职位的几个特点： 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； 当没有合适的员工时，会出现 “ 职位空缺 ” 的现象； 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在； 工作分析的意义与作用 工作分析 职位说明书 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作 流程 工作 条件 角色 定位 绩效 指标 职位评价 绩效管理 薪酬激励 人力规划 员工培训 招聘录用 职涯规划 公平管理 工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础 工作分
7、析与职位说明书的关系 工作分析 工作簇等 工作执行标准 报酬因素 工作者说明书 工作描述 职位说明书 工作分析结果 职位描述的方法 职位说明书 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位职称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等 员工素质模型 知识 技能 职业素养 行为 素质的概念 素质 : 源于英文“ 是指驱动一个人行为习惯和思维方式的内在特质，即一个人能做什么 (知能、知识 )、想做什么(角色定位、自我认知 )和会怎么做 (价值观、品质、动机 )的内在特质的组合。 素质模型的概念 素质模型 (为了完成某项工
8、作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。这些要素包括知能、知识、角色定位、价值观、自我认知、品质和动机等。 员工素质模型构成要素释义 (1) 知能：指一个人能够完成某项工作或任务的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。 (2) 知识：指一个人在某一特定领域所拥有的事实型或经验型信息，如管理知识、财务知识、文学知识等。 (3) 角色定位：指一个人对自己职业的预期，即一个人想要做些什么事情，如管理者、专家、教师等 (4) 价值观：指一个人对事物的总体看法，使其对事物是非、重要性、必要性等方面的价值取向，如合作精神、献身精神、集体观念等。 (5) 自我认知：指一个
9、人对自己的看法和评价，包括自信心、乐观精神、自我反省意识等。 (6) 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如正直、诚实、责任心、果断等。 (7) 动机：指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定个人行动，如成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、竞争意识等。 员工素质模型的设计流程图 如何建立高绩效的员工素质模型 通过素质模型最终应该得到以下三个结果： 被分析的职位应该具备哪几种素质要求 同一职位对不同素质之间的重要程度； 不同职位对同一种素质要求的重要程度 建立员工素质模型的意义 1、挖掘企业人员的核心专长与能力以确保企业核心竞争能力 2确立企业核心价值观以进行必要的文化
10、导向 3人力资源管理整体体系成为人力资源的核心工作 4素质模型的动态更新与管理 人才招聘与选拔技巧 第 三 篇 人才招聘的技能掌握 人力资源招募流程 人力资源活动 人力资源规划 工作设计 工作分析 甄选 训练与发展 环境 经济 竞争 策略 愿景与价值 招募 多少人？ 何处？ 谁 法令规范 内部招募 来源 升迁 轮调 方法 公告 数据库 外部招募 来源 推荐 直接应征 机构 学校 方法 收音机 电视 报纸 网络 招募活动 实际信息 扩大生涯与工作机会 潜在有资格之应征者 甄选与配置 如何看履历表 审查形式要件 工作经验 个性与爱好 能力证明 如何展开面谈步骤 1、 致欢迎词 2、请应聘者自我介绍
11、 3、针对履历表提问 4、提问与工作内容相关的或 与专业相关的问题 5、提出互动题 6、告知对方何时可以得到通知 7、感谢并圆满结束 假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？ 引导新员工进入组织 对新人培训的必要性 度过危险期 部门经理的准备工作 介绍新员工 确定工作指导员 制定工作学习日程表 及时沟通 新员工管理秘诀： 第 四 篇 人才培育与教练技术 中小企业培训管理现状 一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，
12、忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难 建立部门培训系统 培训体系 方法体系 制度体系 内容体系 建立员工训体系 努力成为员工的教练 教练式领导的本质工作 引导人们愿意做 指导人们如何做 通过教练改变员工行为 知识 态度 技能 行为 行为演变过程图 第 五 篇 员工激励与积极心态营造 员工积极性诊断 1、员工的工作为什么没有了积极性？他（她）心理在想什么？ 2、提升员工满意度的钥匙在哪里？ 激励原理 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 激励 激励理论基础 人性假设 需求层次论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论 人性假设 1、 “ 工具人 ” 假设 2、 “ 经济人 ” 假设 3
13、、 “ 社会人 ” 假设 4、 “ 自我实现人 ” 假设 5、 “ 决策人 ” 假设 需求层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我实现 双因素理论 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 期望理论 M = V E M 激发力量 。 指调动一个人的积极性 、 激发出人的内部潜力的强度 。 V 效价 。 指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小 ， 或者说是某项活动成果的吸引力的大小 ， 其变动范围在 +100%之间 。 E 期望值 。 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成
