08hjt战略管理-战略评价与控制

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1、, 成均馆大学中国大学院,战略评价与控制,郝继涛,战略管理 Strategic Management,目录,一、战略偏差 二、战略评价 三、战略控制 四、平衡计分卡,王石谈战略评估与控制的重要性,为了可持续发展，中国企业家应该学会自我控制，正确评估现在，戒浮躁，踏踏实实做事“让灵魂跟上脚步” 企业在快速发展当中，尤其是机会非常好的情况下，确实面临着很多选择。这个时候企业一定要注意对自身发展战略的评估，运作一个企业，我们一定要通过评估，使自己清楚的认识到当质量和速度发生冲突时应该怎么决定 当质量和成本发生冲突时应该怎么考虑，当质量和利润发生冲突时应该怎么取舍 对于万科来讲，当质量和速度发生冲突时

2、，万科会选择质量第一，会把速度放慢一些。当质量和成本发生冲突时，万科也会选择质量第一，宁肯牺牲成本。当利润和质量发生冲突的时候，万科是宁可利润少点也要保证质量,为什么要进行评价与控制,战略失效或偏差：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态 瞬息万变的外部环境 动态的内部环境 战略会变的过时 局势恶化之前对现在的问题和潜在问题采取有效措施 早期失效 在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受 或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率 偶然失效 在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效 晚期失效 在战略推进

3、一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大 战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高,战略偏差发生的原因,战略目标不现实 为实现战略目标而选择的战略错误 用以实施战略的组织结构错误 主管人员或作业人员不称职或玩忽职守 缺乏激励 内部缺乏信息沟通,目录,一、战略偏差 二、战略评价 三、战略控制 四、平衡计分卡,战略评价,战略评价：按照一定的标准，考察并判断战略活动的绩效水平 战略评估概括为战略分析评估，战略选择评估和战略绩效评估三个环节。本章关注的是战略绩效评估 战略评价的原则 适用性:外部环境以及自身资源的匹配性，是否符合组织的

4、使命和目标 可行性：是否有资源和能力实施 可接受性：利润率的角度、风险、职位变化、主要利益相关者是否接受 风险性：战略的持续实施给企业带来的奉献 竞争性：战略遭受外部竞争的程度,战略评估的重要性,战略评估与一般的管理控制评价不同的是，战略评估不仅需要评估公司经营计划的执行情况，还需要时刻保持对企业内部环境和外部环境的变化进行监控，从而确认企业的战略基础是否发生了变化，以保证企业战略执行的有效性，从而保证企业能够随着环境的变化，及时修正自身战略方向，进而提高企业抵御风险的能力,三项基本活动,检查企业战略的内在基础 比较实际结果与预期结果 采取纠正措施，确保行动与计划保持一致,考察企业战略的内在因

5、素,检验制定战略前提的可靠性 识别关键战略因素的变化 将关键因素的变化与战略实施紧密联系,战略绩效的度量与偏差分析,外部因素导致的偏差 内部因素导致的偏差,采取纠正措施,通过加强管理和监督，确保工作于目标接近或吻合 根据目前的环境情况对既定战略进行调整 制定新的计划,战略评估的准则,理查德鲁梅尔特(Richard Rumelt)战略评估的四项标准,一致性,一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。三条准则：换人后问题仍然存在；一个部门的成功是另一个部门的失败；问题不断上交,协调性,协调指在评价时既要考察单个趋势，又要考查组合趋势。在战略制定中将企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于，绝大多

6、数变化趋势都是与其他多种趋势相互作用的结果，对此必须综合考察,优越性,经营战略必须能够在特定的业务领域适合企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自如下三个方面的优越性：资源；技能；位置。对资源的合理配置可以提高整体效能，位置也可以在企业战略中发挥关键作用,可行性,在评价战略时，很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才,内部,外部,有效评价系统的特征,战略评价活动必须做到经济 战略评价应能够真实地反映企业的经营现实 战略评价过程不是要主导决策，而是要促进相互理解和信任 协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业需要有更加完善、细致的战略评价系统 不存在一种理

7、想的战略评价系统,战略评价框架,行动一：审视潜在的战略基础 制定修正的IFE_Matrix 制定修正的EFE_Matrix 比较修正的与现行的 比较修正的与现行的IFE_Matrix EFE_Matrix,是否有明显的区别？,行动二：度量企业绩效 比较计划的与实际的目标实现进程,是否有明显的区别？,继续实行现行计划,行动三： 采取纠正措施,是,是,否,否,行动一：检查战略基础,修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix) 侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化 修正的EFE矩阵(Revised EFE Matrix) 表明企业战略如何对关键

8、机会与威胁做出反应，还分析：(1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应？(2)竞争者的战略曾发生了哪些变化？(3)主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？(4)竞争者为何正在进行某些战略调整？(5)为什么有些竞争的战略比其他的更为成功？(6)竞争者对其现有市场地位和盈利水平满意程度如何？(7)主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间？(8)我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？,评价还应审视一些关键问题,我们的内部优势是否仍是优势？ 我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？ 我们的内部弱点是否仍为弱点？ 现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是，体现在何处？ 我们的外部机会是否仍为机会？ 现在是否

9、有其他新的外部机会？若有，在何？ 我们的外部威胁是否仍为威胁？ 现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？ 我们是否能够抵御敌意接管？,行动二：度量企业绩效,定量标准：各种财务指标被广泛地用做战略评价的定量标准 一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有 (1)投资收益率；(2)股本收益率；(3)盈利率 (4)市场份额；(5)负债对权益比率 (6)每股收益；(7)销售增长率；(8)资产增长率 战略家用财务比率进行三种关键性比较 将公司不同时期的业绩进行比较 将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较 将公司的业绩与产业平均水平进行比较,定量标准体系,全面的评价体系还包括研发、生产、后勤等职能的指标,业务战略

10、指标,包括公司在各战略方向上业务的开展情况、在各战略区域内的业务开展情况等,财务指标,包括公司各项业务的项目数量、收入金额、毛利率、成本控制、款项回收等指标,管理指标,包括管理标准的制定、管理体系的完善、管理制度的创新、新管理方法的应用等,市场与客户指标,包括客户的满意度、新客户的开发、老客户的流失、项目投标成功率等指标,人力资源指标,包括人才的招聘、培养、规划、培训、激励、考核等指标,定性标准,西摩蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题 战略是否与企业内部情况相一致？ 战略是否与外部环境相一致？ 从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ 战略所涉及的风险程度是否可以接受？ 战略实施的时间是否恰当？

11、 战略是否可行？,直觉性判断,是否在高低风险投资间保持了适当的平衡？ 是否在长期短期投资间保持了适当的平衡？ 是否在对慢速快速增长市场的投资间保持了适当的平衡？ 企业如何平衡了对各分部的投资？ 各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任？ 企业关键内部外部战略因素间的关系是什么？ 主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反应？,行动三：采取纠正措施,纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势，更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和外部威胁以及更好地弥补内部缺点 应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的风险允许度 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位,权变计划,权变计划是指在特定关键事件没有

12、按预期发生的情况下可采取的变通战略 只有那些非常重要的领域需要有权变计划 战略家不能够也没有必要对所有领域的所有可能发生的事件都预先做出计划 在任何情况下，权变计划应当尽可能地简单 一些为企业所广为采用的权变计划 若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退出，本公司将如何做？ 若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失？ 若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取何种措施以满足这一更大的需求？ 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，存在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提前过时，公司应采取何行动？

13、,制定有效的权变计划的7个步骤,确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件 确定这些事件可能发生的环境条件及触发点 评价各种突发事件的影响，估计这些事件会带来的益处与害处 制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性和经济上的可行性 评价各种权变计划对事件的作用 确定各关键突发事件的早期征兆并监视之 对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势,目录,一、战略偏差 二、战略评价 三、战略控制 四、平衡计分卡,战略控制类型,劳瑞格（P.Lorange)认为，企业存在三种类型的控制：战略控制、战术控制、作业控制,战略控制,战术控制,作业控制,控制类型的相对重要性,公司级,

14、经营单位或事业部级,职能级,战略控制方法,预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件最广泛使用的控制方法或战略工具 审计是客观地获取有关经济活动和事项的诊断的依据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。审计过程基本上着重于注意一个企业作出的财务论断，以及这些论断是否符合实际 独立审计和内部审计 现场观察是指企业的各阶层管理人员（尤其是高管人员）深入到各生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施,战略控制的类别,按时间,按主体状态,按切入点,1,2,3,事前控制 事后控制 随时控制,避免型控制 开关型控制,财务控制 生产控制

15、销售规模控制 质量控制 成本控制,按时间分类,事前控制 由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。早期成果因素。即依据早期的成果可预见未来的结果。外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。 事后控制 控制方式的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期地向战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是

16、否有必要采取纠正措施 随时控制，即过程控制 企业高层领导者要控制企业战略实施中关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营 这种控制方式主要是对关键性的战略措施进行随时控制,按主体状态分类,避免型控制 即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的 开关型控制 开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的开与止 开关控制方法的具体操作方式由多种： 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和协作者配合默契 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标,