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1、PDCA在日常管理中的应用,主讲：丁向征,第一讲：管理,1、企业管理的由来,企业的构成要素：,人,财,物,信息,企业存在的目的：,利润,企业管理：对企业的构成要素进行管理，从而实现企业目的的管理行为。,2、管理的前提,惰性,利性,汽车的发明,改革开发,分工、激励、创新,HOW怎么挑？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERE在哪儿挑？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核,3、怎么管理,4、管理的五项职能,1.计划:,2.组织:：,就是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。,3.指挥:,4.协调:,5.控制:,计划的执行要靠他人的合作。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位
2、，通过授权和分工，确定上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。,让社会组织发挥作用，是一种以某些个人品质和对管理的一般原则的了解为基础的艺术 。,企业的一切工作都要和谐地配合，使各职能的组织机构和物资设备机构之间保持一定比例，在工作中做到先后有序，有条不紊。,要证实一下各项工作是否都与已定计划相符合，是否与下达的缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯。,技术能力在必要的时候要对员工进行技术援助,所以要掌握方法、程序、技巧去执行工作。管理技术：如何计划、发现问题、分析问题、解决问题能力 概念能力需要具备一定的概念能力，将自己融入企业的大方向。 人事能力能够了解员工、与员工沟
3、通并与员工共同工作的能力。,5、认识“日常”,每天,每周,每旬,每月,每季,每年,日常管理- XXXX例行的管理工作,6、怎么进行日常管理,P-计划,D-实施,A-总结,C-检查,第二讲：PDCA,P环节的四个步骤,选择重点,现状了解,设定目标,制定计划,P-计划,D,A,C,了解现状,产量,安全,成本,质量,交期,例：生产管理人员,一、人员管理,人员管理重点,出勤纪律管理,员工 辞职 管理,绩效管理,新员工管理,员工 培训 训练,人的需求,1、新员工管理,憧憬：对新公司新环境新同事新收入充满期待。,新员工面临的“五新”,新公司,新环境,新同事,新工作,新收入,新员工的“五心”心理活动,陌生：
4、对新环境新同事新领导新工作感到陌生。,不安：对于是否能处理好人际关系而感到不安。,害怕：对于是否有能力做好新的工作感到不安。,分心：新环境中不熟悉，将会使其分心。,新员工教育训练,从友善的欢迎开始 介绍同事及环境,熟悉人：,熟悉事：,初步认识新工作 说明政策与法规,熟悉工作与工资,岗位操作 安全训练 工资,2、员工的培训与训练,请看你们的车间是否有下列问题：,1、迟到，不遵守工作纪律 2、不遵守正确的操作方法 3、产品质量经常出问题 4、经常有做错的现象 5、毁坏工具设备 6、发生工伤 7、通道和车间塞满了杂乱的东西 8、员工对工作不感兴趣 9、偷工减料 10、计量器具使用不当 11、浪费耗品
5、 ,1、日日教 2、随时教 3、集中教 4、单独教,下属没学好，等于自己没教好！,教导方法、调整心态,员工培训与训练的方法,3、人员出勤与纪律管理,考勤有打卡了，出不出勤与现场管理没什么关系？,关于迟到、早退、旷工,关于加班,关于请假,4、员工绩效管理,有效评估,及时评估,形式多样,表扬是一种不要成本的奖励！ 批评是一种不伤实际利益的惩罚！,随地评估,现场检查评估中不能少了惩罚,批评、表扬、警示、罚款,指导改善与奖罚并重,5、熟练员工辞职管理,预防正常化,培养长期化,技术手册化,熟练员工对生产有着重要的促进作用，经常现场主管会为熟练员工辞职而头痛。,二、现场机、物管理,机、物管理,物料管理,设
6、备管理,工装 治具 管理,1、设备管理,设备管理不当的后果：,故障多发,交期滞后,费用增加,质量下降,阻碍物流,安全无保障,现场设备管理-设备维护点检,区分操作者与专业 人员的责任。,通过“五官”去感知。,及时报告异常。,现场设备管理-设备精度管理,工艺设备,辅助生产设备,检测设备,直接决定产品性能的设备校正。,影响产品性能的保管设备校正。,现场设备管理-设备操作,没有设备的安全操作规程,部分有设备的安全操作规程,没执行安全操作规程,部分执行,执行,设备操作安全操作规程是：根据设备使用、维护说明书与生产工艺要求制订的用来指导正确操作使用的规定。,设备操作安全操作规程内容：1、设备技术性能和允许
7、的极限数；2、操作设备的步骤：操作前的准备、操作顺序、结束操作；3、紧急情况的处理；4、交接使用规定；5、安全操作事项。,2、物料管理,物料管理：,是有系统计划、协调与控制物料作业，以达到适时、适地、适量、适质及适价地供应企业各部门所需的物料，并使闲置的呆废料减少、资金周转灵活及降低产品成本。,物料管理范围：,原料、零配件、间接材料、在制品、成品、废料。,现场物料管理-仓库管理,仓库管理的含义仓库：产品生产或流通过程因各种原因而使产品或物品暂时存放的场所。仓库管理：对仓储物资的收、发、结存等活动的确有效控制。管理对象：企业在生产中所需的直接物料、间接物料。,三清：材质、规格、数量,二齐（码垛、
8、库容）,存储,三一致（帐物卡一致）,六号定位（库、区、架、 层、订单、物料）,五五摆放（行、方、串、堆、层）,过目知数、先进先出,防治磕碰划伤锈蚀,呆滞品处理,废料：报废的物料，经过长期使用，基本没有价值的物料,呆料：物料存量过多，耗用量极少，周转率极低的物料,及时标识区分,处理：,定期整理,三、现场信息管理,下达执行,工艺技术文件 操作规程文件 安全事项 通知公告,现场记录,上报资料,品质记录 设备保养点检记录 管理看板更新 产量记录 考勤记录 工艺流程卡 。,品质统计 设备保养点检记录统计 产量统计 。,下达执行-关注下达信息执行情况 -关注下达信息的完整性、版次,现场记录-关注有无按要求
9、在记录-关注记录的真实性-关注记录的有时性,上报信息-关注真实性-关注及时性-关注正确性,四、现场环境管理,整顿,安全重在预防,安 全 周 知 卡,目标结构,公司层,生产部,车间班组,2、选择重点以目标为课题,关键问题 关键原因 关键方法,帕累托定律-20/80法则,2、选择重点-以问题为目标,公司目标(关键绩效指标KPI)在基层的分解. 现状(人机料物环) 部门管理工作计划 上级的指示或布置的任务,选择重点,目标设定原则,明确,可量化,可操作性,可达到性,时间限制,一周内将班组成品一次交检合格率从89%提升到91%,3、目标设定,5W2H,4、制定方案,培训目的：让新员工掌握基本服务知识。
10、培训对象：10位新员工 培训内容：基础服务理论、基础服务技能。,案例,条件这是一位组长当日工作前所面临的现状。,问题如果你是组长，请你策划你今日工作的要点,二、D环节的三个步骤,D-实施,教育训练,指挥实施,任务分配,A,P,C,1、教育训练,目标引导,教育,教育训练,训练,标准培训,理念教导,技能训练,均衡,5W2H,能力负荷,分配任务,适当授权,2、任务分配,指挥：现场指挥人员完成既定任务,3、指挥实施,练习,如何实施你今日工作重点,三、C环节的三个步骤,C-实施,过程检查,过程控制,A,P,D,1-过程检查,检查与信任,检查什么,如何检查,什么时候检查,时机,管理什么检查什么 要什么成果
11、检查什么 布置什么检查什么 规定什么检查什么,频次,方法,工具,检查目的,对照目标或标准发现异常,检查与是否信任无关,1-过程检查,检查 准备,2. 规划准备,1. 心理准备 区分 检查与信任,3. 检查作业准备,现场,1、过程检查,过程正确，结果不一定正确。 过程不正确，结果一定不正确。,检查日常管理内容是否有异常,用眼睛去观察,用工具去测量,过程检查-检查什么,检查品质 有无异常,关注首检,适时抽检,善用核检表,关注批量问题,检查进度有无异常,关注瓶颈工序,型号、日期、产量是否与排程不相符,过程检查-检查什么,检查人员 是否正常,是否有生病现象,是否有违纪现象,检查物料有无异常,关注物料供
12、应配套,关注物料使用量,关注在制品库量,关注物料品质,检查设备有无异常,清洁,点检保养,过程检查-检查什么,检查环境有无异常,整顿,整理,清扫,安全,素养,检查作业有无异常,是否按标准作业,是否有返工艺要求,关注新员工,第一时间,寻找方法，采取紧急措施，指导督促作业人员改善与解决异常。,非能力范围内，在第一时间报告上级。注意：报告上级要充分了解，并有自己的想法。,2、过程控制,四、A环节的四个步骤,A-总结,C,P,D,寻找主因,总结结果,标准化,今后打算,1、总结结果,结果以数据与目标值(或基准值)来比较。 应用统计分析，发现潜在问题及真实原因。 见树又见林。,定义用来思考和显示已知结果以及
13、潜在原因之间关系的图。 用途：分析因果关系，表达因果关系，便于解决问题。 程序： 1简明扼要规定结果。 2规定可能原因的主要类别。 3把结果画在右边方框，主要类别画在左边，做为结果框的输入。 4寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上并继续寻找下去（展开至少二层，多至三、四层）. 5从最高层次原因中选取和识别少量（35个）的看起来对结果有最大影响的原因，并对他们开展进一步的研究。,2、寻找主因-因果图分析法,5MIE分析法,责任心不强,炉温未控制好 升温慢,台车真空度不够,真空泵漏油,控制阀 体内脏,悬挂链运行速度快,通电电压偏小,主绕组未通电,湿度大,油污多,快速接头密封性不好,炉温偏低,快
14、速接头拨过早,人,法,机,环,通电插头与端子接触不良,整 机 含 水 量 高,5MIE分析法,人（Man）： 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等； 机器（Machine）： 机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等； 材料（Material）： 材料的成分、物理性能和化学性能等； 方法（Method）： 这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等； 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； 环境（Environment） 工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；,5WHY分析法,IE分析法,1、以提高劳动生产率、降低生产成本、保证产品质量，使生产系统能够处于最佳运行状
15、态为目的。,2、对人、物料、设备、能源、和信息等所组成的集成系统，进行设计、改善和实施的一门学科，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价,找出真因，制订新的改善对策，写入标准作业书,成为日后正常作业应遵守的标准,尚未解决的问题作为下一个循环关注事项,每转动一次，不良就愈少，管理水准也愈高,3-4、标准化与今后打算,持续改善的最佳利器,A PC D,A PC D,时间,成 果,改善,第三讲：生产日常管 理常见的管理工具,工具1、时间管理,重要,紧 急,重要与紧急分析,工具2、早会,开启一天的工作 明确一天的目标 指正昨日的问题 表扬昨日的先进 关注一天的重点 鼓舞员工的士气,早会程序,一、整队点名，检查着装； 二、总结昨天工作，批评表扬相关人员； 三、布置任务，讲解达标要求及特别注意事项； 四、颂读公司司训。,5分钟告诉员工操作目标！,工具3-管理看板,明确目标 看清现状 掌握动态 提醒警示 暴露问题 荣誉感、归属感,反映现场管理循环,管理看板的作用,第四讲：生产班组 日常管理实例,班组日管理-“四项准备”,理清思路,实施P环节,了解昨日的工作完成情况，特别要掌握昨日应完成而未完成的工作任务，掌握当日生产计划，特别关注今日急单任务； 了解昨日主要问题及其发生的原因； 了解主任当日的工作要求； 形成当日班组工作要点。,
