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1、华彩咨询集团 白万纲,成都通德 母子公司管控讲座教案,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控 什么是管控？ 集团管控的症结何在？ 管控要解决什么样的问题？ 管控什么？ 总部要怎么变革 怎么管控? 管控的障碍何在? 管控如何模式化？ 如何建设管控能力？,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控 什么是管控？ 集团管控的症结何在？ 管控要解决什么样的问题？ 管控什么？ 总部要怎么变革 怎么管控? 管控的障碍何在? 管控如何模式化？ 如何建设管控能力？,关于集团型公司,企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联
2、合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易，整体战，超限战 3，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡集团有几个最大的软肋 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） 2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂,从形成的动力上，典型形态有以下几种,1，中央或部辖直属大型企业 2，主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子孙公司 3，政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业 4，企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集团型企业,四种基本的母子公司管控,显性母子公司管控集团总部对子公司的管控 隐性母子公司管控总
3、部对分公司，办事处等模拟法人的管控 超边界母子公司管控供应链主对成员管控 泛化母子公司管控联盟或协约组织对成员管控,在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生！,母公司带来的管理损耗,多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致的执行脱节,管理层次增加可能引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险,管理层次增加带来的决策时滞（决策前信息反馈时滞、决策中研讨协商时滞、决策后部署落实时滞）,多法人主体的重复纳税,职责权限衔接的空白和交叉带来的权力争夺和推诿卸责,总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用,母公司的管理损耗,真正的集团企业不是堆出来的,多体的有机整合：母公司异化，横向管理体系，
4、子公司异化,单体的物理整合：个数积累， 功能叠加，分层分类,在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控 什么是管控？ 集团管控的症结何在？ 管控要解决什么样的问题？ 管控什么？ 总部要怎么变革 怎么管控? 管控的障碍何在? 管控如何模式化？ 如何建设管控能力？,管控就是控制+管理-基于控制的管理,对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计 对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架 对子公司的风险管理应基于对子公司的控制 对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制,管控框架,内控监督,信息流动与沟通,偏差分析,风
5、险评估,交易授权,组织结构与责权分派体系,企业文化,治理结构,程序与稽核控制,控制框架,独立稽核,内部审计,管控框架,职能与业务管控,职能管控,预算,流程,信息管控,业务管控,各种企业里的声音,1，子公司的独立法人说 2，上市子公司的投资份额话语权说 3，一抓就死说 4，股权激励制约一放就乱说,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控 什么是管控？ 集团管控的症结何在？ 管控要解决什么样的问题？ 管控什么？ 总部要怎么变革 怎么管控? 管控的障碍何在? 管控如何模式化？ 如何建设管控能力？,集团总部普遍的错误在于,1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。 2，混淆了治理与管理，单纯用
6、治理去解决管理问题 3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！ 4，混淆了管理与管控 5，把政府职能直接应用于总部职能 6，把总部打造成出资人和服务者 7，混淆内部交易和管理协同,集团公司管控乏力的根本问题,集团无战略，沦为出资人 总部空心化，总部文职化 用单体公司的管理手法管理集团型企业 无法用跨层次管控代替直线管理或干预 母公司中央服务差，业务不增值 横向战略无 财务漏洞大 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化散 业绩管理弱,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控 什么是管控？ 集团管控的症结何在？ 管控要解决什么样的问题？ 管控什么？ 总部要怎么变革 怎么管控? 管控的障
7、碍何在? 管控如何模式化？ 如何建设管控能力？,利润从何而来,产品利润,公司利润,集团利润,固定/变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构，分摊成本,资产，周转，管理效率，产品组合，,产业组合，协同效应，资金循环， 内部市场，宏观调控,单体公司与集团公司的利润模式不同,市场化利润,母公司注入利润,协同利润,市场化利润,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控 什么是管控？ 集团管控的症结何在？ 管控要解决什么样的问题？ 管控什么？ 总部要怎么变革 怎么管控? 管控的障碍何在? 管控如何模式化？ 如何建设管控能力？,职能与业务管控,战略 管控,财务 管控,人力资 源管控,研发 管控,供应链
8、 管控,营销管控,品牌 管控,流程 管控,预算 管控,母子公司管控的核心解决方案,治理,管理,控制,分层决策 分条线管理 分板块管理,产权与决策管理治理结构多层次委托治理的运行与优化,职能与业务管控 流程控制 授权体系 决策程序 财务内部控制 审计与稽核,决策体系来 应对复杂,动态运作来 应对复杂,预设结构来 应对复杂,管理体系的实际运作,控制,管理,治理,母子公司管控,母合与调控,集团战略,控制结构,高频度评测与反馈,职能/业务管控,业务管理系统/管理报告,控制机制,决策管理,业绩管理,职能/业务管理,治理导向,母子治理结构,治理体系优化,治理体系的运行,世界投资神话巴非特,巴非特世界上最多
9、元化的人 管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者 只相信治理,简单的理念，保守的行为背后的控制思想,华人翘楚李超人,李嘉诚 三层次控股集团 相信强有力的控制 产业投资强人,李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式 集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内,长实各层次战略计划的侧重点各不相同,长实,子集团,业务单元,远景目标 长期/财务目标 事业部业务组合 资源配置 大型发展机遇,业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇,母公司的典型的价值创造者和横向战略运作者如盐田港
10、洋山港天津港,母子公司管控的疑问,母公司为什么要进行管控 什么是管控？ 集团管控的症结何在？ 管控要解决什么样的问题？ 管控什么？ 总部要怎么变革 怎么管控? 管控的障碍何在? 管控如何模式化？ 如何建设管控能力？,总部治理运作设计三种模式,第一种模式-集团为执委会制，二级公司总经理制,控股层董事会比较超脱，权力重心在执委会，执委会成员需要很强的经营决策能力和沟通协调能力,第二种模式-集团为执行董事制，二级公司总经理制,权力重心在控股层董事会，控股层董事会成员需要很强的经营决策能力和沟通协调能力,第三种模式-集团为执委会制，二级公司董事长兼总经理制,权力重心在执委会尤其是集团总裁，执委会成员需
11、要很强的操作能力和管理能力,控 股 公 司 董 事 会 构 成,集团派出 董事,其他主要 股东代表,中小投资 者代表,执行董事：为董 事会成员，同时 担任管理职务,非执行董事：董事会成员，不担 任管理职务,独立董事,非执行董事,董事长,总经理,财务总监,所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业，可不设独立董事,一般而言，控股总部的战略定位应为战略投资中心、产业监控中心和服务支持中心，以及价值创造中心，制度输出中心和宏观调控中心（后三者功能后面讲）,投融资中心,产业监控中心,服务支持中心,组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向 根据业务逻辑制定有战
12、略意义的投资决定 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 保证实现利润最大化，关注净资产回报率,建立内部银行，调剂资金余缺，为下属运作提供资金上的支持 面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的职能支持服务 提供对外公共关系的支持 建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系,对下属机构的经营指标的监控，确保实现 完成对下属机构的业绩考核 加强控股公司范围内各运作层次的审计监察工作,价值创造中心，制度输出中心和宏观调控中心,总部重新定位,总部定位,投融资中心,产业监控中心,服务支持中心,总部再定位,投融资中心,产业监控中心,服务支持中心,宏观调控中心,价值创造中心,制度输出中心,集团投资组合战略,投
13、资决策体系,投资方式,价值策略与价值管理,信息系统,投资组合调整策略,投资领域与对象,财务模型与资金管理,制度与流程,投资政策管理,集团公司发展什么?保护什么?鼓励什么?限制什么? 确立母子公司各自的战略发展主题方向、目标、领域、任务和原则，从而实现集团公司整体的投资战略思想。,价值管理 战略管理 核心竞争力管理,建立规范的内控制度,投资组合的幅度，深度和强度,投资战略、投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等,建立行之有效的产业组合策略,退出性产业,风险投资性产业,准战略性产业,战略性产业,财务性产业,集团产业组合战略,协同与共享体系,战略控制力体系,业务阶梯与核心能力,横向战略,风
14、险管理 组合,增长方式 组合,资源与能力 管理组合,财务战略 组合,核心圈 （巩固，强化，发展） 照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备,技术圈 （加强R&D，建立技术领先）,工业电气、医用系统、材料 航天、飞机发动机,服务圈 （扩大服务种类和服务深度）,通用信用公司、信息、 建筑和工程，核服务,家用电器 中央空调 视听 光缆 移动通信 电力传输 广播站 石化 半导体 贸易 等等,新的经营策略取得了成功，到1997年，通用电气所涉足的13个业务中，有12个占领行业第一或第二的位置,照明 主要电器 马达 交通 汽轮机 承包设备 工业电气 医疗系统 材料 发动机 服务,通过业务调整，通用电气
15、保留了15个事业部，并将其归集为核心业务，高技术业务和服务业务三大类,一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心,一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、质量中心,管理整合,子公司,母公司,事业部,总部再定位 如何形成控制力 如何管理投资组合 下一步涉及如何强化投资管控功能，事业部管理功能,如何完成产业整合者转型 如何建立行业研究功能和机制 如何对下面的子公司进行战略管理 如何形成一套可复制的机制,项目或产品的运做者 如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力 如何与上面公司保持协调,组织的整合,总部建立战略管理板块、资本运营板块
16、、资源管理板块、经营协调板块、监控板块等相关机构，实现以下四个方面的管理功能,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/板块核心能力 变革管理,财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制,资金协调 技能协调 品牌协调 市场协调 关系协调,人力资源 财务 信息系统 行政,解决发展问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量,解决集团的有效运转问题，提高效率,解决协同性问题，实现价值的最大化,集团公司管理的共同特征是强调“资源共享和整合”,资源共享 和整合,围绕企业的核心竞争力将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。,
