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1、,机密,和君同行共创伟业,和君创业研究咨询有限公司能源项目组,2005年09月30日, 2005版权归和君创业所有，本报告仅供能源房产内部使用，其它任何机构及个人未经和君创业书面许可，不得擅自传阅、引用或复制。,H&J Vanguard,能房公司薪酬体系设计方案,Page 1,目 录,第一部分、 引言 第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状 第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状 第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案 第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题,一、人力资源管理体系框架 二、企业薪酬的构成 三、薪酬管理体系设计模型 四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系,Page 2,战略,使命
2、愿景,人力资源规划,管理技术、管理流程、管理信息系统,任职资格系统,培训开发系统,薪酬管理系统,绩效管理系统,竞争淘 汰机制,激励 机制,评价约 束机制,沟通 机制,人力资源配置,核心能力培育,人力资源管理,财务战略,人力资源 战略,营销战略,人 力 资 源 战 略,技 术 层 面,战 略 层 面,制 度 层 面,支 持 战 略,整 合 核 心 能 力,形 成 核 心 竞 争 力,一、人力资源管理体系框架,Page 3,二、企业薪酬的构成,Page 4,二、企业薪酬的构成,狭义薪酬构成,短期激励,长期激励,企业年金,股票、期权等,奖金,特别奖,提成,奖励,福利保险,强制福利,附加福利,自选,福
3、利,基本工资,工资,津贴,补贴,基薪,Page 5,技术层面,制度层面,战略层面,三、薪酬管理体系设计模型,Page 6,三、薪酬管理体系设计模型,企业不同发展时期薪酬策略的侧重点：不同发展阶段的报酬策略就是从时期纵向上，把握各个报酬成分的相互关系，以适应公司所处的发展阶段。,Page 7,四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系,Page 8,核心,基础,保障,相互 作用,薪酬 管理,任职 资格,绩效 管理,四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系,Page 9,职类职级体系 （根据岗位、能力等确定）,职级安排 升 降,绩效管理 （关键绩效指标）,个人考评 整体考评,薪酬构成,固定薪酬 (基薪、福利
4、）,浮动薪酬,基准 系数,根据职级确定基薪和福利,根据职级确定浮动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据个人能力与绩效确定职级升降,根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额,奖金（年度奖金等）,长期激励 （期权、长期服务年金等）,四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系,Page 10,目 录,第一部分、 引言 第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状 第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状 第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案 第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题,一、行业整体薪酬水平保持增长态势 二、总经理年薪出现分界线 三、投融资经理、总建筑师、销售副总三架马车齐驱，薪酬水平异军突起 四
5、、同一职位薪酬水平差异性大是房地产企业人员流动率高的主要原因 五、在薪酬结构支付形式上，体现了企业的不同偏好 六、保险福利性收入受国家政策调控，企业间差距不大,Page 11,一、行业整体薪酬水平保持增长态势,房地产行业继续保持高速发展的趋势，从房地产企业的大手笔招兵买马及大量人才流向地产企业就可以看出。2003年行业平均工资水平为46000元，高管人员年薪平均水平在20万元-35万元，中层管理人员年薪平均水平在11万元-27万元，一般员工年薪平均水平在4万元-12万元。,二、总经理年薪出现分界线,房地产企业中30%的总经理年薪在10万元-20万元，年薪在21万元-30万元与年薪在31万元-4
6、0万元的总经理各占26%，年薪在41万元-50万元的总经理占11%，年薪在100万元以上的总经理占7%。可见93%的企业总经理年薪集中在50万元以下，63%的企业总经理年薪在21万元-50万元之间，51万元-100万元是个分界线，跨越这个分界线后，就可以拿到百万以上年薪。,Page 12,三、投融资经理、总建筑师、销售副总三架马车齐驱，薪酬水平异军突起,企业投融资经理、总建筑师、销售副总经理的平均年薪水平都在25万元以上，高于同级别职位10%以上，以较大的优势处于领先地位。资金是房地产企业的生命链，有效的资金投入，可靠的融资渠道，快速的资金周转，是保证房地产企业正常运转的基本条件。目前，国家对
7、房地产行业用于固定资产投资的资金比重由25%提高到35%，这对企业的资金状况提出了更高的条件，那么投融资人员的职责和地位也就更加重要了。随着房地产开发市场的日趋成熟，消费者的购房需求更加理性，买方市场逐渐形成，开发商越来越重视研究市场、研究消费需求，力求设计出美观的、实用的、环保的、人文的建筑，所以优秀的设计师成为房地产企业的灵魂人物。产品生产出来是为了销售，这是所有企业实现价值增值的必不可少的环节。房地产企业在销售上的投入是最大的，对销售人员的激励是最直接的，大多数企业对销售人员实行销售提成工资，房子卖得越好，薪酬水平越高。,Page 13,四、同一职位薪酬水平差异性大是房地产企业人员流动率
8、高的主要原因,在企业高管层中，同一职位最高与最低薪酬平均差距为6倍，其中总经理职位薪酬差距14倍，开发副总和销售副总职位薪酬差距分别为7倍和8倍。企业中层管理人员中，同一职位最高与最低薪酬平均差距为6倍，其中，销售经理最高与最低薪酬水平差距为11倍，市场开发经理最高与最低薪酬水平差距为9倍，人力资源经理、设计经理、工程经理的最高与最低薪酬水平差距为8倍，项目经理最高与最低薪酬水平差距为6倍。企业一般人员中，同一职位最高与最低薪酬平均差距为8倍，其中，销售代表最高与最低薪酬水平差距为49倍，建筑师、项目工程师、客服管理人员最高与最低薪酬水平差距均在9倍以上，行政人员、人力资源管理、策划专员、会计
9、、信息管理人员最高与最低薪酬水平差距均在5倍以上。,Page 14,五、在薪酬结构支付形式上，体现了企业的不同偏好,薪酬中的现金收入一般包括基本薪资、补贴性薪资、浮动薪资(绩效薪资)。企业在支付薪酬时，这三部分所占的比例是不同的。有的企业是高基薪，低补贴，高绩效；有的企业是低基薪，高补贴，高绩效；有的企业是高基薪，低补贴，低绩效；还有的企业是低基薪，高补贴，低绩效。目前，在房地产企业中，支付交通补贴的占62%，支付通讯补贴的占72%，支付岗位津贴的占20%，除了前三项外还支付其他补贴的占41%，没有任何补贴的占17%。年度通讯补贴的支付范围在1200元-20000元；年度交通补贴的支付范围在1
10、200元-70000元；年度岗位津贴的支付范围在2000元-25000元，年度其他补贴的支付范围在1000元-68550元。企业在支付补贴性薪酬时，体现了不同的薪酬支付偏好：有的企业将补贴当作职务消费，比如通讯补贴、交通补贴、岗位津贴等都体现了职务高，补贴高，有职务的有补贴，无职务的无补贴；有的企业将补贴当成了福利性收入，全员发放，不同人员的差距不大；有的企业不发放补贴性薪酬，薪酬结构中主要包括基薪和绩效工资，确定基薪时考虑了岗位的价值，其他都由绩效来体现。,Page 15,六、保险福利性收入受国家政策调控，企业间差距不大,薪酬总额包括现金收入及保险福利收入，其中社会保险是由国家强制执行的，缴
11、费比例是统一的，差异性主要体现在缴费基数上，国家对缴费基数又规定了不超过社会平均工资的三倍，所以社会保险的差异性不大。保险福利收入中还有一部分为企业补充保险，但由于国家对企业补充保险的鼓励性政策不明确，企业上补充保险的积极性不大。大多数企业在保险福利性收入上的差距不大，但也有4%的企业将社会保险中个人应缴费部分也由企业代缴了，相当于个人保险缴费基数的20%左右。,Page 16,目 录,第一部分、 引言 第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状 第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状 第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案 第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题,一、能房公司的薪酬总体情况 二
12、、能房公司的薪酬体系存在的问题与初步解决设想,Page 17,一、能房公司的薪酬总体情况,1、能房公司的薪酬构成：,薪酬构成,固定工资,各类福利,伙食补贴,强制福利,公司福利,四险一金,通讯补贴,职务消费,绩效工资,Page 18,一、能房公司的薪酬总体情况,2、能房公司各板块薪酬体系状况：能房本部：参考三吉利公司的薪酬标准制定，为固定工资+绩效工资，绩效比例为20%。 苏源公司: 同能房本部相同，但绩效比例为30%。中能信公司：同能房本部相同 物业公司：总经理按能房本部标准，其余班子成员执行物业公司的薪酬体系项目公司：参考三吉利和能房公司的薪酬标准制定，为固定工资+绩效工资，绩效比例为30%
13、。,Page 19,二、能房公司现行薪酬体系存在的主要问题与初步解决设想,Page 20,目 录,第一部分、 引言 第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状 第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状 第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案 第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题,一、能房公司薪酬体系设计的理念 二、能房公司的薪酬管理体系设计原则 三、能房公司的薪酬策略 四、能房公司的薪酬管理体系解决方案 五、能房公司未来薪酬管理中应注意的主要问题,Page 21,一、能房公司薪酬体系设计的理念,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现 （PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场
14、（MARKET）,Page 22,合法原则,二、能房公司薪酬体系设计的原则,Page 23,二、能房公司薪酬体系设计的原则,薪酬的确定原则上不考虑年功、资历；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。,薪酬确定,将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。,薪酬调整,通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。,薪酬结构,薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨
15、干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。,薪酬差距,Page 24,几种不同的薪酬制度,国内外的管理实践中产生了各种各样的薪酬制度。对这些薪酬制度有许多不同叫法，但是基本上可以归为以下3大类。一般来说，各种不同的薪酬制度都是这3种基本制度的变形，或者将这些制度中的某些因素相融合。,基于年功的薪酬制度,基于职位的薪酬制度,基于能力的薪酬制度,三、能房公司的薪酬策略,Page 25,决定要点,薪酬假设,运作机理,实施条件,综合年龄、连续工龄及能力等要素决定薪酬的模式,1、基于年功的薪酬制度,年龄、工龄及通货膨胀率，注重生活保障,业务能力、技术熟练程度与工龄成正比,定期加薪制,劳动力供求紧张，职位
16、稳定,优点,稳定与安全，有利于增强企业的凝聚力，便于工作轮换与流动，适用于大规模传统企业,缺点,缺乏激励性与未来性，不利于创新,三、能房公司的薪酬策略,Page 26,1、 基于年功的薪酬制度举例,日本的薪酬制度 在日本，年功是决定基本薪酬的主要因素。管理层对每一类职业建立一个报酬和服务年数的对应关系表格。年龄而不是服务年数被更经常的使用，因为年龄更符合日本的终身雇佣体系。不同企业隔一段时间就会比较它们的表格以保证不同企业之间的表格相同。一般来说50岁以前薪酬随年龄增长，这之后则开始下降。只要在50岁以前，无论员工的绩效水平如何都会随年龄增加年薪，尽管增加的额度会因个人技能和绩效而有所不同。,日本公司一般管理岗位报酬和年龄对应表,注：一般大学毕业进入公司的年龄是22岁。,三、能房公司的薪酬策略,Page 27,2、基于职位的薪酬制度,通过职位评价结果，依据职位价值决定薪酬的模式，这种模式在国内企业被大量应用,
