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1、SHENZHEN DBK ELECTRONICS CO.,LTD,工程师(PE)技能提升,内 容 安 排,PE人才是制造业的核心 掌握PE分析手法、打好基础 管好新产品、赚取超额利润 管理的永恒追求：简化和标准化 抓好现场管理、保住基本利润,第一章 PE人才是制造业的核心,PE生产工程师 PE角色认知 PE是复合型人才 PE需要职业化,PE角色认知,PE：Product Engineer PE人员是一个多机能的角色，融合工业工程、品质工程、产品工程与管理工程等多方面的技能。,PE是复合型人才,PE工程师：懂管理的技术人才！ PE工程师技术 和 管理 的综合体,PE需要职业化,PE人员肩负着指导
2、、标准化、维持管理、持续改进的使命！ 当今，PE工程师已成为制造业不可缺少的角色！,第二章 掌握PE分析手法,PE分析手法 分析技巧 工艺程序分析、案例 人机作业分析、案例 联合作业分析、案例 讨论：PE手法应用,有人说“管理是艺术” 有人说“领导是艺术” 有人说“营销是艺术” 但是从来没有人说“生产是艺术” 从事生产的PE是科学，只有经过学习和训练才能获得,PE分析手法,分析技巧,一个不忘 不忘动作经济原则； 四大法宝 取消、合并、重排、简化； 五大现象 作业、搬运、贮存、检验、等待； 5W2H 对目的、方法、人物、时间、地点等进行提问。 5 WHY 凡事都要问五个为什么,ECRS四大法宝,
3、5W2H,5 WHY,丰田如何用5WHY：发现车间地面有机油 1 WHY：为什么会出现漏油? （因为: 有机床漏油） 2 WHY: 为什么机床漏油？ （因为:密封圈变形） 3 WHY：为什么密封圈变形? （因为:密封圈质量不好） 4 WHY：为什么密封圈质量不好?（因为:密封圈价格便宜） 5 WHY：为什么采购价廉质劣的密封圈?（因为:采购部门的绩效评估和奖励政策导致的） 找到了根本原因,问题才能得到根本解决.,五大现象,作业搬运检验贮存等待,分析符号,工艺程序分析,工艺程序的全面概况 各工序之间的相互关系 机器设备、工作范围 所需时间及顺序 工艺所需的时间 各种材料及零件的投入 工艺顺序,各
4、项作业及检验的内容及生产线上工位的设置 原材料的规格和零件的加工要求 制造程序及工艺布置的大概轮廓 所需工具和设备的规格、型号和数量,工艺程序图结构,工艺程序图案例,1接合器套 2隔离垫圈 3销 4隔离圆筒 5内部套圈 6接合器帽 7盅套圈,工艺程序图案例,练习：画工艺程序图,电视机及遥控器装箱,人机分析法（1）,定义：以记录和考察操作者和机器设备在同一时间内的工作情况，寻求合理的操作方法，使人和机器的配合更加协调，充分发挥人和机器的效率。 人机作业分析对象：一人一机、一人多机 人机作业分析工具：人机作业图 人机作业图的组成：表头、图表、统计： 人机作业图的记录符号：表示工作表示空闲,人机分析
5、法（2）,人机分析法（3）,问题：人的空闲时间太多，利用率仅为39% 采用5W2H提问技术和ECRS原则进行分析改进 问：为什么要在机器停止时去毛刺并检查？ 答：过去一直如此 问：有无改进的可能？ 答：有。 问：怎么改进？ 答：调整作业顺序。在机器车削下一件工件时，可以去毛刺并检验已车好的上一件工件。 通过应用“ECRS”原则中的Rearrange，利用机器工作时间进行手工操作，从而缩短了周程，提高了工效。,人机分析法（4）,人机分析法（5）,进一步改进提高： 问题：在案例2中，虽然缩短了周程时间，提高了人和机器的利用率，但人的利用率仅为46%，仍然偏低。如何提高人的利用率？ 方法： 增加其他
6、工作 利用空闲多操作一台机床 分析：在一个周程内，工人有15min的空闲，足够操作另一台机床（13min）。因此改进方案为该位置由一个工人操作2台机床。 效果：机床的利用率保持不变（71%），人的利用率由46%提高到93%,人机分析法（6）,练习：人机作业分析,某人作业两台自动车床，程序为： 进料：0.5min； 车削：1min； 退料：0.25min此两台车床加工同一零件，能自动车削和自动停止。问：1）试绘制此作业的人-机作业图；2）能否开三台？,联合作业分析,在生产现场，两个或两个以上的作业员同时对一台机器（一项工作）进行工作，称为联合作业。 联合作业分析的意义：1 发掘空闲与等待时间；2
7、 使工作平衡；3 减少周期时间；4 获得最大的机器利用率；5 合适的指派人员与机器；6 决定最合适的方法。,联合作业分析,例：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放在工厂的仓库内，每天由甲、乙两人用两小时将小木箱放在搬运板上。再由堆高机运送到储运库（待运出厂）。堆高机每次搬运一块板，回程则将空板运回，再继续搬运另一块板。每装满一块运板需6min；堆高机来回一次需3min。,联合作业分析,提问、分析,由记录图可以看出:人、机的等待时间较多，采用“5W2H”提问技术进行分析并用“ECRS”原则进行改进。 改善方法：工人甲、乙合装一箱，省去等待集装箱回来的时间。 改良后:工人甲、乙、吊车均不用等待，9mi
8、n可装运3箱，即周程由原来的9min降至6min,联合作业分析,讨论：PE分析手法应用,归纳各种分析方法的特点； 举工厂实例说明如何应用？,第三章 管好新产品、赚取超额利润,样品制作 试生产 批量生产 特殊特性（S/C） 控制计划 过程能力 PE在各阶段职责,新产品的速度、质量和价格已成为能否接到订单的决定因素！,新产品导入管理是利润的重要来源,样机制作阶段,样机评审 工程图样 S/C 特殊特性确定 控制计划（CP） 材料清单（BOM） 生产准备的策划,S/C特殊特性,定义：产品的安全性、法规的符合性和装配性。 特殊特性来源以下：1） 基于顾客需要和期望分析的产品设想；2） 可靠性目标/要求的
9、确定；3） 从预期的制造过程中确定的特殊过程特性；4） 类似零件的失效模式及后果分析（FMEA）。 PE工程师应了解特殊特性，并给予适当的补充，设想过程中控制的方法。,试生产阶段,潜在失效模式及效应分析（FMEA） 过程流程图（Flow Chart） 作业指导书（SOP、WI） 初始过程能力研究（Ppk） 包装评价（Package） 生产件批准（PPAP）,批量生产阶段,过程能力（XbarR Chart，Cpk） 顾客满意（CSI） 持续改善（CI）,过程能力,过程能力评价生产过程的变差大小； 控制图、直方图或其它统计技术用于识别过程变差； 变差产生的特殊原因和普通原因； 改善质量、价格、交期
10、的有效工具。,过程能力计算,讨论：如何导入新产品,工厂目前如何导入新产品？ 分几个阶段？ 如何改善？,第四章 管理的永恒追求：简化和标准化,PDCA与SDCA循环 产品标准化 工艺标准化 工时标准化 如何计算标准工时 如何做到生产线平衡 现场管理的核心：5M1E,PDCA与SDCA,维持和改进标准,产品标准化,工艺标准化,工时标准化,标准时间：熟练的作业者，在良好的作业条件下，按照标准的作业方法和作业条件，以在精神和肉体方面都不勉强的前提下用一定的作业速度完成一个周期或一个单位的指定作业所必需的时间。1）标准作业条件2）标准作业方法3）标准作业能力4）标准作业速度,标准时间的构成,标准时间的构
11、成,标准时间= 正规作业时间+宽放时间= 正规作业时间 *（1+宽放系数）,Line Balancing的定义,是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法,改善前,改善后,Line Balancing,Line Balancing图示,损失 时间,作业 时间,平衡损失率,平衡效率,Cycle time,生产线平衡率计算,生产线平衡的改善原则,首先改善瓶颈工序 将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序 增加各作业员，提高平衡率 合并相关工序，重新排布生产工序 分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序中去,案例：生产线平衡,现场管理的核心：5M1E,Man
12、power,Environment,Measurement,Material,Machine,Method,标准 化,第五章 抓好现场管理、保住基本利润,现场的5大任务 现场管理的3化 现场6S管理 可视化管理 改善就是财富 世界级改善:TPM,现场的5大任务,现场管理的3化,现场的6S管理,可视化管理,待料,在生产线的上方挂上待料牌，以便物料员早期发现,现场改善的3项基本原则,环境维持（5S） 消除Muda（浪费） 标准化,改善就是财富,现场改善的金科玉律,当问题（异常）发生时，要先去现场； 检查现物（有关的物件）； 当场采取暂行处置措施； 发掘真正原因并将之排除； 标准化以防止再发生。,TPM是世界级改善方法,案例1：持续成功的丰田汽车 案例2：三星在世界范围崛起,总结,PE分析手法是基础；新产品导入是重点；标准化管理是前提；现场改善是利润源泉；PE工程师是决定因素。,谢谢各位参与 培训到此结束,
