《绩效及薪酬设计思路》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效及薪酬设计思路（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效和薪酬设计原则、思路和要素,人力资源管理项目组,目录,一、总体框架 二、绩效管理体系 三、薪酬结构及方案,三和绩效管理体系面对的主要问题,1、无法体现公司的战略及文化 KPI是以任务为导向的，而不是以目标和结果为导向的 核心价值观及行为在考核上未得到体系 公司的经营目标和计划和绩效目标联系不强2、没有建立部门业绩管理流程 部门业绩的概念不强 没有建立起包括业绩计划、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程 部门KPI与主管KPI相分离，主管无法真正对部门绩效负责3、考核程序与方法的问题 主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程 月度考核过于频繁，有些目标难以在
2、月度周期中衡量 采用扣分制，处罚色彩较重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的现象 “181原则”正激励不明显，负激励比较明显 4、操作能力问题 主管绩效管理方面的认识和技能有待提高,绩效管理及薪酬激励体系,公司高层述职管理制度,部门及员工绩效管理制度,薪酬及工资管理制度,1、集团职能部门绩效考核办法 2、销售总公司职能部门绩效考核办法 3、项目公司绩效考核办法 4、事业部绩效考核办法 5、销售公司绩效考核办法,1、集团职能部门奖金评定办法 2、销售总公司职能部门奖金评定办法 3、项目公司奖金评定办法 4、事业部奖金评定办法 5、销售公司奖金评定办法,福利及补贴规定,单项奖规定,3大制度,5个模
3、块,1大机制,3个规定,工资套改规定,部门及员工绩效管理制度,设计原则：,1、战略导向原则 基于公司KRA的KPI指标体系 与公司的经营目标和目标管理相结合 2、压力传递原则 高层中期述职制度 基于KPI的部门绩效管理体系 基于岗位说明书的员工绩效管理体系 3、兼顾结果和过程原则 4、绩效管理过程的完整性原则 5、监督及投诉原则 6、区分及比例控制原则 7、考核结果与报酬直接挂钩原则 8、关注绩效改进的原则,1. 制定/修改关键业绩指标,2. 设定目标签订业绩合同,3. 进行经营业绩审核,4. 考核结果应用,员工个人发展,薪酬 激励机制,岗位设计,招聘,绩效管理,业绩管理流程,业绩管理流程,人
4、力资源管理系统,业绩管理流程框架,总裁,人力资源部/营销管理办/总公司办,企业发展部,财务部,各部门主管,1. 制定/修改关键业绩指标,2. 设定目标签订业绩合同,3. 进行经营业绩审核,4. 制定计划采取行动,根据业绩考核结果，提出薪酬方案,制定业绩合同,分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据,签订绩效合同,召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措,签订经修订的业绩合同,部门业绩指标KPI审核,审批,1-2个月,1个月,每月/季度/年,每月/季度/年,制定关键业绩指标KPI,签订业绩合同,向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整 修改公司/部门的经营计
5、划和财务计划,公布业绩审核结果 修订业绩合同,签定绩效合同,受约人姓名： _ 岗位： 经理 业务部门： 销售公司,发约人1姓名：_ 岗位：_ 发约人2姓名：_ 岗位： _,合同有效期：2003年4月1日至2004年3月31日 签署日期：_,签名：_受约人,签名：_发约人1,_发约人2,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务指标,顾客指标,流程指标,学习与成长指标,进行经营业绩审核,集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现,集团(集团对各项目公司、总部职能部门),各项目公司(项目公司对下属部门),R,季度业绩审
6、核会,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,一月,二月,三月,年度业绩审核会,M,月度业绩审核会,R,R,R,M,M,M,M,M,M,M,M,R,R,R,为制定下年 目标作准备,业绩审核会的实施流程,采集汇总业绩完成情况,各层面的经营业绩审核会,月度经营总结,季度经营总结,通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案,上季经营 计划,上月经营 计划,上报,上报,全集团的业绩审核会,各项目公司的业绩审核会,项目公司的 下属部门,季度业绩 达成总结,季度业绩 达成总结,上季经营 计划,集团 高层领导 财务部 经营管理部,项目公司 高层领导 财务部门 管理部门
7、,季度经营总结,月度业绩 达成总结,业绩审核会会前需要准备的四份材料,1. 月度业绩报表2. 季度经营业绩达成分析3. 季度经营业绩汇报 详细的经营情况分析 草拟的改进举措 制定下一季的经营计划初稿 附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报4. 行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一线部门的审核),需提交的材料,财务部/相关部门财务部/相关部门各部门,负责部门,每月初,需要的时间提前量,企业发展部/ 市场策划经理,四、七、十、一月初，会议前一周,四、七、十、一月初，会议前三天,四、七、十、一月初，会议前三天,部门季度绩效考核表（模板）,第 季度绩效考核表,考核人：,被考核人：,部门业
8、绩考核结果应用薪酬,每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进行绩效考核。 每一关键绩效指标单项得分均以100为单位。 设有基本目标、计划目标、挑战目标的指标计算方法如下： 从实现基本目标的70%开始计分，低于基本目标的70%该项指标不得分。 挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为200分时的目标值；计划目标统一设定为对应于该单项指标得分为150分时的目标值,销售公司季度绩效考核,员工绩效管理制度/程序,员工绩效管理程序,开始,制定月度工作计划,月度工作辅导与监控,本月工作回顾和下月工作安排,考核宣传动员下发考核表,员工季度绩效总结及自评,周边流程工作接口人评议,一级考核及二级审核、比例控制
9、,反馈沟通,结果上报人力资源部,员工向一级考核者的主管或人力资源部投诉,结束,时间,责任人,输出,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,考核结果的分类,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩,员工绩效考核表（模板1：适用于中基层主管）,第 季度绩效考核表,一级考核人：,被考核人：,二级考核人：,员工绩效考核表（模板2：适用于专业工作人员）,第 季度绩效考核表,一级考核人：,被考核人：,二级考核人：,员工绩效考核表（模板3：适用于事务性工作人员）,第 季度绩效考核表,一级考核人：,被考核人：
10、,二级考核人：,举例：结算中心组长（主管）绩效考核,第 1 季度绩效考核表,一级考核人：,被考核人：,二级考核人：,员工考核结果的应用薪酬,部门季度奖金总额=（部门人员岗位等级工资总额*比例）KPI系数,个人奖金得分=个人岗位等级工资*比例*季度考核系数,考核等级与考核系数的对应关系如下表：,其中：部门主管的考核系数取部门的KPI系数,个人实得奖金=,个人奖金得分,个人奖金得分,部门季度奖金总额,年度综合评定,综合评定,工作绩效,工作能力,评定要素,评定等级,A：优 B：良 C：合格 D：不合格,A：超出 B：胜任 C：基本符合 D：有较大差距,评定结果应用,1、年终奖金确定 2、特别贡献奖
11、3、末名淘汰机制 4、职业生涯计划 5、职位升降（薪酬） 6、职位轮换/转换 7、股份奖励 8、股权/期权评定,绩效管理改进总结,制定和维护与公司战略目标相一致的KPI体系将公司的经营责任和压力直接传递到各部门主管，同时强化主管的管理权力鼓励业务部门（销售公司、事业部）努力完成销售和利润目标加大绩效奖金的比重，并通过考核等级拉开差距，以体系依据绩效结果的奖惩机制通过绩效管理，建立完整的员工管理过程,目录,一、总体框架 二、绩效管理体系 三、薪酬结构及方案,三和薪酬体系面对的主要问题,1、无法体现公司的战略及文化 薪酬未成为公司战略的一部分，无法回答如何帮助赢得竞争优势 核心价值观及行为在考核与
12、薪酬上未得到体现 公司的经营目标和计划与薪酬联系不强2、外部公平性和内部公平性问题 缺乏外部竞争力的认知 基于职务而不是岗位的工资体系，岗位价值差异未体现出来 向一线人员的激励性不明显 没有长期激励机制的牵引3、程序公正的问题 销售提成不透明 奖金兑现和打折的问题（很多销售人员提及）4、薪酬管理方面的问题 缺乏沟通 缺乏弹性（操作空间小）,薪酬体系设计的原则,1、内部公平、外部公平、个人公平 2、关注价值创造 向直接创造价值的岗位倾斜 向贡献大的项目公司倾斜 3、浮动薪酬 越高层，浮动比例越大 直接与业务量挂钩的岗位，浮动比例大 4、对关键岗位给予中长期激励 5、超过基准绩效标准后才能获取奖金
13、 6、季度奖金与公司效益或部门效益、绩效考核结果直接挂钩 7、年终奖与公司效益、部门绩效和个人绩效挂钩 8、福利按地区规定，其它除非确有必要才设立 9、本地化原则 10、保密原则,设计原则：,三和国际薪酬战略（讨论稿）,1、支持三和国际战略及核心价值观 2、能持续地吸纳和保留行业内专业人才、高级管理人才，形成创业机制，支持“从一颗大树发育成一遍森林”的人才战略 3、对产品(尤其是新产品)的销售和利润增长予以鼓励和回报 4、建立公平合理的价值评价与分配体系，促使员工关注价值创造,反映关键结果领域（KRA）及核心价值观 体现岗位价值，而不是职务,薪酬目标,薪酬政策,内部 一致性,外部 竞争力,员工
14、贡献,薪酬管理,固定工资、福利跟随策略 长中短期激励领先策略,以个人绩效/部门（团队）绩效为基础对年功适当考虑,在政策的原则下，保持评价和实施的可操作性 增加奖励的透明度,薪酬模式选择,薪酬模式,付薪要素,目标,体现贡献的绩 效奖金体系,基于岗位的固定 工资及福利体系,岗位的责任及贡献 岗位所需的任职资格 市场可比性 任职者的绩效 价值观及行为,关注发展的长期 激励计划,个人绩效 公司、部门/团队绩效 周边评估,公司效益 部门绩效 个人发展潜力 价值观认同,形成体现责任及贡献的价值分配依据 推动个人能力的提升 鼓励绩效的提升和人才保留 有利于文化的形成,关注公司及部门绩效的实现 推动个人绩效的
15、提升 鼓励部门间的相互合作,推动共同事业理念 关注长期发展 推动形成企业家团队,薪酬结构,员工年收入的总体构成,月收入,奖金/提成,中长期激励,月收入的 构成,岗位等级工资,加班工资,岗位津贴,福利费,各类补贴,保险及其他,针对核心人员,工人,企业规定,三和国际岗位等级表（评审稿）,三和国际薪点表（初稿）,薪酬套改原则,A B C D E,A B C D E,A B C D E,工资中线（三）,工资中线（二）,5 6 7 8 9 10 11 12 13,工资中线（一）,工资框架,顶点,起点,薪酬套改的原则,关注价值创造，向直接创造价值的部门、岗位倾斜 向贡献大的项目公司倾斜 级别高，但贡献小的岗位向D区、E区靠近 级别低，但贡献大的岗位向C区、B区靠近 根据外部报酬情况适当调整岗位等级,STG等级,薪酬套改原则,
