项目管理知识体系指南(pmbok指南)第4版重点

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1、项目管理知识体系指南（PMBOK 指南）第 4 版 第 1 章引论 第 5 页 1.2 什么是项目 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临 时性”是指项目有明确的起点和终点。 第 6 页 1.3 什么是项目管理 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的 要求。项目管理的 5 大过程组是：启动、规划、执行、监控、收尾。 第 8 页 图 1-1 项目组合、项目集、与项目管理间的关系 第 12 页 1.5 项目管理与运营管理 运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品周期中的制度化的标准， 利用配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项

2、目是临时性 工作。 第 2 章项目生命周期与组织 第 15 页 2.1 项目生命周期概述 项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。 第 16 页 2.1.1 项目生命周期的特征 项目的生命结构周期结构呈现为：项目启动、组织与准备、执行项目工作、 结束项目。 第 22 页 2.2 项目与运营（全部） 第 23 页 2.3 项目干系人 项目干系人事积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极 影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众） 。干系人也可能对项目 及其可交付成果和项目团队成员施加影响。 第 24 页 不同干系人在项目中的责任和职权各不相同， （全段

3、） 识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。 项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。 第 28 页 2.4.2 组织结构 组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性， （全段） 表 2-1 组织结构对项目的影响 第 3 章单个项目的项目管理过程 第 39 页 5 大项目管理过程组： 启动过程组。 （全段） 规划过程组。 （全段） 执行过程组。 （全段） 监控过程组。 （全段） 收尾过程组。 （全段） 第 41 页 过程组不同于项目阶段。 第 43 页 表 3-1 项目管理过程组与知识领域表 第 49 页 3.4.4 创建工作分解结构（WBS） （全部） 第 61 页 3.

4、6.2 实施整体变更控制（全部） 第 4 章项目整合管理 第 71 页 图 4-1 概括了项目整合管理的各个过程，包括： 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 实施整体变更控制 结束项目或阶段 第 87 页 4.3.3 指导与管理项目执行：输出 .3 变更请求（全部） 第 93 页 4.5 实施整体变更控制（全部） 第 98 页 4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术 .1 专家判断（全部） .2 变更控制会（全部） 第 5 章项目范围管理 第 103 页 项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过 程。 （全段）项目范围管理的各个过程，包括

5、： 收集需求 定义范围 创建工作分解结构 核实范围 控制范围 第 115 页 5.2.3 定义范围：输出 .1 项目范围说明书 项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果 而必须开展的工作。 第 116 页 5.3 创建工作分解结构 创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、 更易于管理的组成部分的过程。 （全段） 计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分 被称为“工作包” 。可以针对工作包安排进度、估算成本和实施监控。 第 118 页 5.3.2 创建工作分解结构：工具与技术 .1 分解 分解就是把项目可交付成果划分为更

6、小的、更便于管理的组成部分， （全段） 一般需开展下列活动： 识别和分析可交付成果及相关工作； 确定工作分解结构的结构与编排方法； 自上而下逐层细化分解； 为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码； 核实工作分解的程度是必要且充分的。 第 123 页 5.4 核实范围 核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 （全段） 第 125 页 5.5 控制范围 控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。对项 目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都 经过实施整体变更控制过程的处理。 第 6 章项目时间管理 第 129 页 项目时间管理的各个过程包括

7、： 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度 一些耳熟能详的方法：关键路径法（CPM） 第 135 页 6.1.3 定义活动：输出 .1 活动清单 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单。活动清单中应该包 括每个活动的标志和足够详细的工作描述，使项目团队成员知道应当完成什么 工作。 第 138 页 6.2.2 排列活动顺序：工具与技术 .1 紧前关系绘图法（PDM） PDM 包括 4 种依赖关系或逻辑关系： 完成到开始（FS） 。 完成到完成（FF） 。 开始到开始（SS） 。 开始到完成（SF） 。 第 141 页 6.3 估算活动资源 估算活动

8、资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量 的过程。 第 145 页 6.3.3 估算活动资源：输出 .1 活动资源需求 通过估算活动资源过程，识别出工作包中的每项活动所需的资源类型和数 量。然后，汇总这些资源需求，得出每个工作包的资源估算。 .2 资源分解结构 资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源类别包括： 人力、材料、设备和用品。 第 152 页 6.5 制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项 目进度计划的过程。 第 154 页 6.5.2 制定进度计划：工具与技术 .2 关键路径法。 关键路径法在不考虑任何资源限制

9、的情况下，沿着项目进度网络路径进行 顺推与逆推分析， （全段） 。 第 155 页 关键路径的总浮动时间为零或负数。关键路径上的进度活动称为“关键活 动” 。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。网络图中可能有多条次关键路 径。 第 156 页 .7 进度压缩 进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足 进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括： 赶工。通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进 度。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付额外费用， （全段） 。 第 157 页 快速跟进。 （全段） 6.5.3 制定进度计划：输出 .1

10、 项目进度计划 虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见。可以采用以下一种 或多种图形： 里程碑图。 横道图。 项目进度网络图。 第 158 页 图 6-14 以图形表示的项目进度计划 第 162 页 6.6.2 控制进度：工具与技术 .1 绩效审查 .2 偏差分析 .3 项目管理软件 第 8 章项目质量管理 第 189 页 项目质量管理的各过程，包括： 规划质量 实施质量保证 实施质量控制 第 195 页 8.1.2 规划质量：工具与技术 .1 成本效益分析 .2 质量成本（COQ） 质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求，为评价产品或服务是 否符合要求，以及因未达到要求（返工）

11、 ，而发生的所有成本。失败成本常分为 内部（项目内部发现的）和外部（客户发现的）两类。失败成本也成为劣质成 本。 第 196 页 .3 控制图 第 200 页 8.1.3 规划质量：输出 .1 质量管理计划 .2 质量测量指标 第 201 页 .3 质量核对表 .4 过程改进计划 第 208 页 8.3.2 实施质量控制：工具与技术 .1 因果图 因果图，又称石川图或鱼骨图，直观地显示各种因素如何与潜在问题或结 果相联系。 第 209 页 .2 控制图 第 9 章项目人力资源管理 第 215 页 项目人力资源管理的各过程，包括： 制定人力资源计划 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 第

12、218 页 9.1 制定人力资源计划 制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系， 并编制人员配备管理计划的过程。通过编制人力资源计划，识别和确定那些拥 有项目所需技能的人力资源。 第 220 页 9.1.2 制定人力资源计划：工具与技术 .1 组织机构图与职位描述 图 9-4 角色与职责定义格式 层级型。 第 221 页 矩阵型。 文本型。 第 222 页 9.1.3 制定人力资源计划：输出 .1 人力资源计划 角色和职责。 第 223 页 项目组织机构图。 人员配备管理计划。 第 227 页 9.2.2 组建项目团队：工具与技术 .1 预分派 .2 谈判 第 228

13、页 .3 招募 .4 虚拟团队 在所处地理位置广为分散的员工之间组建团队； 将行动不便者或残疾人纳入团队； 第 232 页 9.3.2 建设项目团队：工具与技术 .1 人际关系技能 .2 培训 .3 团队建设活动 第 233 页 团队建设通常依次经过 5 个阶段。 形成阶段。 震荡阶段。 规范阶段。 成熟阶段。 解散阶段。 第 238 页 9.4.2 管理项目团队：工具与技术 .1 观察和交谈 .2 项目绩效评估 .3 冲突管理 第 10 章项目沟通管理 第 243 页 项目沟通管理的各过程，包括： 识别干系人 规划沟通 发布信息 管理干系人期望 报告绩效 第 245 页 沟通活动可按不同维度

14、进行分类，包括： 内部（在项目内）和外部（客户、其他项目、媒体、公众） ； 正式（报告、备忘录、简报）和非正式（电子邮件、即兴讨论） ； 垂直（上下级之间）和水平（同级之间） ； 官方（新闻通讯、年报）和非官方（私下的沟通） ； 书面和口头； 口头语言和非口头语言（音调变化、身体语言） 。 第 246 页 10.1 设别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情 况和对项目成功之影响力的过程。 （全段） 第 251 页 10.2 规划沟通 规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。 第 253 页 10.2.2 规划沟通：工具与技术 .1 沟通需求

15、分析 通过沟通需求分析，确定项目干系人的信息需求（全段） 。 第 256 页 .4 沟通方法 交互式沟通。 （全段） 推式沟通。 （全段） 拉式沟通。 （全段） 第 264 页 10.4.2 管理干系人期望：工具与技术 .1 沟通方法 .2 人际关系技能 .3 管理技能 第 11 章项目风险管理 第 273 页 项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和 风险监控等各个过程。 项目风险管理的各个过程，包括： 规划风险管理定义如何实施项目风险管理活动的过程。 识别风险判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。 实施定性风险分析评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进 行

16、优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。 实施定量风险分析就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析 的过程。 规划风险应对针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施 的过程。 监控风险在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测 残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。 第 275 页 风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成 影响，如范围、进度、成本和质量。 第 276 页 规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。 第 280 页 11.1.3 规划风险管理：输出 .1 风险管理计划 风险类别 图 11-4 风险分解结构（RBS）示例 第 281 页 概率影响矩阵。应该根据风险可能对项目目标产生的影响，对风险进行优 先排序。把风险划分成高、中、低级别，以便进行相应的风险应对规划。 第 282 页 11.2 识别风险 识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程（全段） 。 第 286 页 11.2.2 识别风险：工具与技术 .1 文档审查 对项目