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1、望闻问切 对症下药 阜外心血管病医院人力资源规划项目建议书,2006年1月18日 北京外企太和企业管理顾问有限公司,关于太和顾问 2 医疗行业及阜外医院的现状分析 9 项目总体思路与实施步骤 21 项目组织形式与优势分析 54,页数,知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。阜外心血管病医院（以下简称“阜外医院”）同意不向非阜外医院的任何人展示、阅读或传递由太和顾问公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。在阜外医院和太和顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由阜外医院向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，阜外医院
2、应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,目录,关于太和顾问,太和顾问的母公司FESCO集团简介,北京外企太和企业管理顾问有限公司介绍,北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源管理咨询服务,超过40名专业管理顾问 超过30名行业调查顾问 超过20名研发人员 20022004年度均保持超过100%增长率 在上海和深圳设有办事处 在中国正
3、在进行的项目 - 17 在中国完成的咨询项目 68，行查调研项目 155 在中国完成50个城市、100个行业数据库、近千家客户,中国具有领导地位的本土人力资源管理咨询公司,太和顾问核心优势,太和顾问与众不同的优势,中国行业及薪酬福利数据库覆盖行业最多、覆盖企业最多的咨询公司,中国拥有最多先进管理方法论的人力资源管理咨询公司,中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司,中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司,创新性的解决方案 知识技能的传授 有效充分的沟通 协助方案的实施,提供适用的解决方案,教会客户解决问题的方法,给客户带来真正的价值,把握客户需求，提升客户价值，承载客户信
4、任，超越客户满意,2004年,中国HR咨询市场,太和的成就已引起世界的关注,*上图摘自华尔街日报,*摘自BearingPoint2004年中国咨询市场分析报告,太和顾问在中国区HR咨询领域的地位,太和顾问 获此殊荣,2006中国最佳薪酬报告机构,Taihe Consulting has been nominated for the Award of Consulting Firm for HR Strategy and Management, China,太和顾问2004-2006年获奖情况,太和顾问近期管理咨询客户（摘要）,中国机场 建设总公司,汽车,一汽轿车股 份有限公司,快速 消费品,石
5、油,中海油田服务股份有限公司,青岛啤酒集团,黑龙江乳品工业技术开发中心,金融业,制造业,好达电子,戍月电子,高科技,长天科技,实达网络,检验行业,中国检验认证集团广东有限公司,其他,华风影视,维恩克国际,中国检验认证集团,一汽财务 有限公司,中国银行信息中心,鲁能英大集团,中海石油化学有限公司,太合控股,日照港（集团）有限公司,港口 医疗业,房地产,民航业,上海福临门食品有限公司,润讯控股,电力行业,中电国际,中铁二局,医药业,长久集团,内蒙古亿阳 汽车销售公司,重庆东银实业集团,中国金币总公司,日产汽车投资（中国）公司,医疗业及阜外心血管病医院的现状分析,医院的竞争环境,医院,政府监管,替代
6、品,供方,潜在购入者,买方,在位者的竞争,包括药品、器械、设备的供应者，以及场地的提供者、医生、护士等,包括患者、患者家属、保险管理机构，甚至还有政府等,包括很多的非医疗消费，例如健康食品、娱乐、旅游、购房、买车、教育等消费，与看病争夺既有的收入,包括政府、其他医疗机构、外资医院、营利机构、福利机构等所有看好同类医疗业务，可能进入的组织和个人，他们形成加剧特定医疗市场竞争的力量,包括所有开展同样或类似业务的医疗服务提供者,政府作为管制者，对医疗市场进行着比较强的管制，也构成医院战略的重要环境力量,使医院人力资源管理从处理行政事件变为业务伙伴和变革的领导者 减少医院人力资源管理工作中的事务性操作
7、 医院人力资源管理重点在于支持战略性人才管理 医院领导人力资源管理最佳运作,5% 战略策划,15% 员工服务/ 咨询服务,行政服务 80%,5% 战略策划,15% 员工服务/ 咨询服务,行政服务80%,医院人力资源管理侧重点的变化,竞争环境渐进式的医院体制变革 稳定 清晰的科室划分 职位代表着权利 国内地区级别市场 忠诚的员工人力资源的角色介入医院日常管理业务 服务医院内部的员工 建立医院医生、护士、药剂师等的技能 执行业务战略 保护医院的文化 制定政策和制度,业务要点质量 统一性和控制 批量 新病种、多发病驱动的创新 医院员工队伍建设 风险管理对人力资源的考核员工满意度 内部科室需求满意度
8、人力资源活动的质量 员工能力的发挥,竞争环境持续的医院管理变革 创造性的巨变 扩展的价值链 难以保持的竞争优势 全球市场 员工的自由流动人力资源的角色支持关键的业务目标 服务医院的内外客户 建立人力资源的能力 参与制定医院管理战略 确保价值观的统一 制定人力资源战略,业务要点速度 灵活性和柔性 数字化和无边界 贴近病人需求 技术驱动的创新 医院技术能力 战略投资和战略合作伙伴对人力资源的考核员工人均劳效 内外部客户的满意度 医院员工能力的增强 医院与客户价值观的统一,过去,未来,医院人力资源管理的发展趋势,太和公司对现行医院人力资源系统的了解-存在的问题,人力资源管理体制僵化,医院想要的人进不
9、来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性。人力资源的整体效应未能有效地发挥应归结于三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。,缺乏科学的绩效评估体系,医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，难以反映不同职位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。,薪酬分配缺乏竞争性和激励作用,未能重视医院与员工的共同发展,有些医院录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，使得员工缺乏长期
10、与医院共同发展的思想，在工作中不出力。比如，有些医院招聘到高级专业技术人员以后，本来想让其作为学科带头人，但由于种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师，或者出现同事之间互相提防、互相拆台的不良现象。,现有医院基本还是“基本工资+奖金”的薪酬形式，结构不合理，由于现有体制的限制，不能有效的激励，没有让医生的价值得到体现，导致无法杜绝医生拿红包，吃回扣的现象，如何体现员工的价值，让激励制度透明化、标准化是现在医院首先要解决的问题。,在行业中阜外是全国第一的心血管专科医院,但也随时受到来自同类医院的竞争,如何
11、在同业竞争中取得优胜?,阜外,凌云,姚康宝,白曼颐,杨跃进,孙瑞龙,寇文镕,陆宗良,马秀娥,安贞,心脏移植,冠心病的内外科治疗,吴英恺,孙衍庆,陈宝田,陈英淳,李平,周其文,全国心血管疾病研究中心,瓣膜病的手术治疗,协和,冠心病,心血管疑难病,戴玉华,焦溥蕙,金兰,吴宁,游凯,朱文玲,冠状动脉搭桥术及支架术,先天性心脏病手术治疗,心血管疾病治疗权威医院,WHO心血管病人监测协作中心,顾承雄,陈纪林,阜外医院的外部竞争环境分析,太和公司对阜外医院改革的理解,太忙了，我要招人！,招什么样的人？,招多少？,干什么？,薪酬怎么给？,？,各科室部门,人力资源部,应该有多少人编制合适？,怎样有根据地评价医
12、生表现,如何降低优秀人员流失？,怎样给医生提供好的帮助？,？ ！ ,各科室部门,建立健全人力资源管理职能 推动阜外医院管理的提升,太和公司对阜外医院人力资源管理改革的初步构想,提高人力资源管理水平,人力资源管理 效率提高,提高人力资源行政事务处理的标准和效率,提升人力资源 服务流程效率,优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务,发展愿景： 全面人力资本 管理,配合业务战略实施HR战略功能，使HR管理真正成为企业的事业伙伴 以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值的服务,提升管理效率优化管理成本改善人员素质提高人员产出,提
13、高阜外医院 竞争力,实现阜外医院 战略目标,太和公司对阜外医院改革的解决步骤,建议阜外医院分阶段设计与实施，设立各阶段的工作目标，达成人力资源发展愿景,HR系统审计与理清人资策略,实现人力资本管理功能,提升人力资源服务流程效率,实现人力资本管理功能,第一阶段,第二阶段,第三阶段,通过HR审计，理清人资策略，以配合阜外医院的业务发展战略 人力资源行政事务处理标准化、高效化 基于医院现状的人力资源规划,优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化，展开新的人力资本服务 员工胜任力的发展 人才激励和业绩管理,企业人才规划和发展 能力培养,阶 段 性 目 标,发展愿景以人
14、力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立高绩效的服务模式，以提升服务价值和降低管理成本， 使人力资源管理成为企业的事业伙伴,谋定而后动,HR系统审计的战略价值和管理价值,显微镜,分析仪,导航器,测量计,HR系统审计，也称战略人力资源审计。其战略价值在于人力资源审计是为了寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础。通过审计确定人力资源能否有效地支持组织战略，确定先行的人力资源功能是否与人力资源战略一致，确定人力资源规则、行动、基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。其管理价值在于为改进组织的人力资源管理提供前提和基础管理价值形象的概括为四种精密仪器：,根据目标基准、实践基准发现组织
15、人力资源管理功能、规则、行动、基础结构与人力资本方面的缺口,分析研究缺口产生的机理和解决方案发挥作用的机理,测量缺口的性质与衡量缺口的大小,确定解决问题的方向和基本思路,人力资源规划,总体战略,品牌管理,营销管理,财务管理,资本战略,战略人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，有效地吸引、保留、发展和激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。,概念,人力资源规划是一种战略规划, 着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。,意义,人力资源战略,战略人力资源规划的定义及意义,人力资源规划,人力资源规划的内容,项目的总体思路与实施步骤,项目实施步骤,项目启动,2 人力资源成本效益分析,1 项目启动 与信息汇总,3 员工满意度调查,信息汇总阶段,调查审计阶段,Step 4B,员工满意度调查,员工满意度调查报告撰写,Step 1.1,Step 3.1,Step 3.2,项目管理 管理培训,以及职业团队建立,信息汇总,Step 1.2,
