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1、2018年9月,厦门钨业股份有限公司咨询项目,总结汇报,目 录,第一部分：整体工作回顾 第二部分：项目成果介绍 第三部分：项目实施建议,项目各阶段工作回顾（1/2）,项目启动,模块一,模块二,模块五,总部及下属公司部门、岗位职责调研,管理诊断,6,1,7,2,8,3,5,4,0,9,10,11,12,13,总部组织结构优化,下属公司组织结构优化,总部、下属公司岗位梳理,预算制度、流程修订,预算配套表单优化,预算调整与控制体系优化,项目各阶段工作回顾（2/2）,模块二,模块三,模块四,模块五,部门职责、岗位说明书撰写及修正,预算实施辅导,战略管理流程设计,岗位价值评估,薪酬方案设计及研讨,薪酬测
2、算,薪酬相关制度撰写,现行绩效指标搜集,绩效方案设计沟通,绩效指标设计、沟通,绩效实施培训,绩效相关制度撰写,项目成果清单（1/5）,项目成果清单（4/5）,根据咨询成果协议，共完成核心成果文件46个,项目成果清单（5/5）,通过联合项目组的七个多月共同努力，利用多种方式完成了既定项目内容,Factors,咨询方式,集中培训,调查问卷,阅读资料,专题讨论,重点访谈,现场辅导,专题汇报,留下一套方案,传播一种理念,培养一批人才,带出一支队伍,目 录,第一部分：整体工作回顾 第二部分：项目成果介绍 第三部分：项目实施建议,2018/9/28,（一）管理诊断 （二）组织结构与岗位体系 （三）薪酬管理
3、体系设计 （四）绩效管理体系优化 （五）预算管理体系优化,项目成果,管理诊断阶段，正略钧策通过访谈调研、问卷调查、资料分析及内部讨论等工作方法对厦钨总部及下属公司进行细致、深入的调研,员工访谈,资料收集与分析,内部讨论,问卷调查,诊断过程中，项目小组每周召开内部讨论会，对厦钨的现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析、归纳和总结,对海沧分公司、虹鹭公司、金鹭公司相关人员进行了问卷调查,厦钨资料收集与分析 行业资料收集与分析 数据资料分析,对总部及海沧分公司、虹鹭公司、金鹭公司相关人员进行了单独访谈,在充分调研基础上，从战略层面-部门层面-制度支持体系层面进行了全方位的诊断,制度支持体系层面 （
4、人力资源管理体系、预算体系）,组织结构层面,战略 层面,规划、执行脱节 未能发挥绩效管理、预算管理牵引作用 缺乏实施监督与定期评价机制 未能清晰描述并向员工传递战略,战略层面,组织结构层面,总部职能部门与分公司职能部门身份重合 总部核心职能缺失导致对下属公司的指导与管控难以深入 下属公司部门职责界定不清、核心职能弱化,支持体系层面,薪酬体系缺乏统一模式、缺乏内部公平性、缺乏科学的薪酬调整机制 绩效指标选取不合理，考核数据来源渠道未完全建立 绩效管理过程中缺乏反馈与沟通环节 预算、执行两张皮,在此基础上完成管理诊断报告并进行汇报,2018/9/28,（一）管理诊断 （二）组织结构与岗位体系 （三
5、）薪酬管理体系设计 （四）绩效管理体系优化 （五）预算管理体系优化,项目成果,通过十余年的高速发展，厦钨集团化管理形态已经形成，但原有的组织结构并不能支持集团化的运作,下属公司,总部层面,存在问题： 1、职能缺失 2、职能薄弱,存在问题： 1、管理层次 2、职能交叉 3、管理幅度 4、职能缺位,在明确厦钨总部定位及核心职能后，正略钧策提出了总部组织结构调整方案,企业管理中心,信息中心,财务管理中心,战略发展中心,办公室,监察审计部,副总裁,总裁,并对总部各部门岗位设置进行了重新梳理与设定,在下属公司组织结构如何优化这一问题上，通过深入调研与多次沟通研讨后，正略钧策提出下属公司标准组织结构,*公
6、司,生产制造系统,技术支持系统,经营系统,行政系统,财务系统,研发系统,生产制造部,生产管理部,设备部,技术管理部,品质管理部,技改办,市场部,销售部,采购部,物流部,企业管理部,IT部,人力资源部,总务部,财务部,技术研发分中心,标准结构下，公司包括五大核心系统，分别是生产制造系统、技术支持系统、经营系统、行政系统与财务系统 研发系统为备选系统，各公司可根据各自研发工作实际需要和技术中心的统一规划建立技术研发分中心,不同下属公司可根据自身发展阶段，在综合考虑效率、成本与管理效果的基础上，依据“不相容职责分离”这一基本原则，参照标准结构模式进行部门设定,组织结构及岗位优化设置阶段，项目组编制了
7、下属公司组织结构设置指导原则,并且对本次项目涉及的三家下属公司提出组织结构优化意见及未来组织结构发展方向,岗位梳理工作方面，联合项目组在工作分析调查问卷，工作分析访谈基础上，利用职责分解矩阵将部门职责分解到具体岗位,部门职责梳理,部门职责分解矩阵,在此基础上，汇总岗位职责后编制岗位说明书,在联合项目组通力合作下，本次项目共计完成80份部门职责、1069份岗位说明书的撰写与修订,2018/9/28,（一）管理诊断 （二）组织结构与岗位体系 （三）薪酬管理体系设计 （四）绩效管理体系优化 （五）预算管理体系优化,项目成果,通过前期诊断，项目组发现厦钨各下属公司之间薪酬模式存在显著差异（1/2）,基
8、础工资,岗位技能工资,海沧公司,金鹭公司,基薪,职薪,技术级工资,虹鹭公司,基本工资,岗贴,综合补贴,技能补贴,全员统一标准，530元/月,分为第和系列，均为109级。多级别，小级差。 第类级差为25-45元/级，第类级差为35-120元/级,分为15职等，每个职等对应一个基数（720-4200元）,分为15职等，每个职等对应一个基数（100-6000元）,分为15职等，每个职等分10级，每个职等对应一个级差(30-170元/级）。,按学历划分，转正前480-950元，转正后500-1050元,按学历，新进职员定岗前100-700元，定岗后100-800元；聘任为专业技术（管理）职务人员，15
9、0-3500元；工人类岗位50-360元,职员500元/月，中层以上1500元/月,根据工人职业技能鉴定，工人类有该补贴0-800元。,固定收入部分,通过前期诊断，项目组发现厦钨各下属公司之间薪酬模式存在显著差异（2/2）,月奖金 （第类）,月效益奖金,海沧公司,金鹭公司,虹鹭公司,第I类对应的岗位才有，每年年初公司确定人均基数。根据部门考核情况确定（月奖金基数*部门得分），部门再依据绩效分配给员工。,2008年3月开始新增该项目。全员享受。根据公司效益完成情况确定每月效益奖基数，基数的20%与个人绩效挂钩。,浮动收入部分,年终奖,依据总部超额利润分享办法。,特别奖,主要针对技术创新、管理进步
10、、采购销售及其它有特殊贡献的项目。,月奖金,年终奖金,分为15职等，每个职等对应一个奖金基数。每个月根据公司和部门考核情况确定（月奖金基数*公司系数*部门系数）,分为15职等，每个职等对应一个奖金基数。每年根据公司和部门考核情况确定（年奖基数*公司系数*部门系数）,月奖金,根据部门的产量、质量等情况核算员工的奖金，公司再考虑市场情况，乘以一定系数后，作为公司的奖金基数。 员工的月奖由两部分组成：按产质量计算部分（工人）+按绩效考核计算部分。,年终奖金,部门经理分配下属员工年终奖，高管审定。,因此，本项目薪酬部分的首要任务就是建立起厦钨统一的薪酬模式岗位技能工资制,岗位技能工资制模式下，公司为员
11、工所在岗位、个人技能水平及绩效表现付薪。 建立符合现代企业管理要求的岗位技能工资体系，需遵照以下三个步骤依次进行：第一步：进行岗位价值评估，区分岗位相对价值；第二步：参考外部薪酬数据及历史薪酬设计具体薪酬水平；第三步：设计具体薪酬结构,在岗位价值评估过程中，项目组采用两类岗位评价系统分别对生产类岗位和职能管理类岗位进行评价,根据岗位价值评估结果及内部沟通调整后，形成各公司的“岗位职等矩阵”,由于不同公司经营规模，管理特点、岗位细分程度不尽相同，因此，在职等数划分方面三家公司存在一定差异,海沧分公司：普通员工至部门经理层共分为22职等。 金鹭公司：普通员工至部门经理层共分为17职等。 虹鹭公司：
12、普通员工至部门经理层共分为15职等。,在进行外部薪酬对标的基础上，结合各公司历史薪酬数据，联合项目组对三家公司各职等薪酬水平（固定+浮动收入）进行了优化设计,根据各职等薪酬区间的最小值、中位值、最大值，控制合理的级差范围，最终生成公司职等-薪级表（年固定+浮动收入水平）,在固定-浮动收入总额基础上，根据各职等固定-浮动比例将总额划分为具体的工资、奖金项目,固定与浮动总收入,工资,奖金,基本工资,岗位技能工资,月绩效奖金,年绩效奖金,通过对照外部行业数据，并结合目前工资奖金收入，确定各职等工资奖金范围 根据各职等固定-浮动比例切分出工资项目总额与奖金项目总额 设定基本工资标准后，从固定工资中扣减
13、基本工资部分，形成岗位技能工资 根据月度、年度浮动比例切分出月绩效奖金基数、年绩效奖金基数,最终形成各职等月岗位-技能工资表,在统一的薪酬模式下，基本薪酬结构包含工资奖金、津贴、专项奖励及现金福利在内共计四大类收入项目,薪酬项目,工资奖金,工资,奖金,基本工资,岗位技能工资,月绩效奖金,年绩效奖金,专项奖,津贴,现金福利,建议：在薪酬结构各项目构成比例方面，下属公司必须确保员工获得的工资奖金收入占个人总薪酬收入比例不低于80%,工资奖金项目统一为：基本工资、岗位技能工资、月绩效奖金及年绩效奖金,工资奖金,工资,奖金,基本工资,岗位技能工资,月绩效奖金,年绩效奖金,基本工资,每月固定发放，保障员
14、工最低生活所需，全员统一标准 元，外部物价水平及区域最低工资标准变化，基本工资应相应调整,1,岗位技能工资,每月固定发放，额度与员工个人所处的职等、薪级相关,2,月绩效奖金,月度发放，基数员工个人所处的职等、薪级相关，具体数额由月度考核成绩决定,3,年度绩效奖金,年度发放，基数员工个人所处的职等、薪级相关，具体数额由年度考核成绩决定,4,专项奖是企业对做出特殊贡献人员进行的除正常工资奖金及津贴收入外的额外奖励，各公司可根据实际管理需要自行制定项目,技术进步奖,超额销售奖,其他专项奖,专项奖,技术进步奖,对技术人员及新产品研发参与人员进行的奖励，根据技术进步贡献大小及新产品市场销售情况进行核计,
15、1,超额销售奖,对销售部门销售人员超额完成销售目标进行的奖励，根据超额销量、销售回款情况进行核计,2,其他专项奖,不定期发放，根据管理需要自行制定奖励细则，针对员工的特殊贡献给予的奖励,3,下属公司可根据实际管理需要设立专项奖，但专项奖必须满足两个基本条件： 1、专项确实是企业所需要进行专门奖励的，是当前的管理短板或有利于打造企业核心竞争力的方面； 2、每一个设立的专项奖必须有明确的设置目的及对应的发放细则。,津贴项目包含两部分：工作类津贴、生活类津贴,津贴,年功津贴,岗位环境补贴,夜班津贴,用餐津贴,交通津贴,工作类津贴,工作类津贴是对员工工作贡献及特殊环境或高强度状态下进行持续作业现金补偿
16、，主要包括：年功津贴、岗位环境津贴、夜班津贴三种类型,生活类津贴,生活类津贴是对员工在岗工作期间就餐、交通所产生费用进行的现金补偿，主要包括：用餐津贴、交通津贴两种类型,除常规津贴项目外，下属公司如有特别管理需要，可提出申请，经总部审核备案后设立,其中，建议年功津贴采取与职等绑定的方式进行核发，具体标准需厦钨总部与下属公司研讨后另行确定,每月发放，对员工在企业的工作时长及贡献进行奖励,完成薪酬体系优化后，联合项目组对三家试点子公司进行套薪测算,注：测算以09年1月之前入职且目前在岗的人员为基础,新的薪酬方案对薪酬调整方式进行规范，薪酬调整分为普调与个别人员调整两种方式,调整薪级根据员工个人年度绩效考核结果为标准,不同公司由于薪酬级差不同，可自行调整薪级变化幅度。级差小，则可将升级幅度放大；级差大，则可将升级幅度变小 调薪与绩效考核结果相联系这一基本原则必须坚持,
