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1、- 1 - 来自 国最大的资料库下载 60度绩效考核法 - 2 - 来自 国最大的资料库下载 录 A. 360度绩效考核法的产生背景 B. 360度绩效考核法的基本原理 C. 360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 - 3 - 来自 国最大的资料库下载 . 360度绩效考核法的产生背景 - 4 - 来自 国最大的资料库下载 何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 360度绩效考核法 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） 目标管理法（ 关键业绩指标法 ( 平衡计分卡法 ( 标杆超越法 ( 关键事件记录法 不良事故记录法 定量 考核 方法 系 定
2、性 考核 方法 系 - 5 - 来自 国最大的资料库下载 60绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 来自 国最大的资料库下载 - 6 - 来自 国最大的资料库下载 . 360度绩效考核法的基本原理 - 7 - 来自 国最大的资料库下载 . 强调 从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 - 8 - 来自 国最大的资料库下载 级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 360绩效考核法强调 从与被考核者发生工作关系的多方主体那
3、里获得被考核者 示意图 的信息 - 9 - 来自 国最大的资料库下载 级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 2 3 投射 4 。 刻板效应 晕轮效应 “助长官僚作风“ - 10 - 来自 国最大的资料库下载 级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 360绩效考核法强调 从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 示意图 的信息 - 11 - 来自 国最大的资料库下载 级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 n1 n2 n3 n4 n5 n1n2n3n4重设置原则 来自 国最
4、大的资料库下载 - 12 - 来自 国最大的资料库下载 目经理 /项目总监 下属 销售部 /物业处 配套部 /设计部 /供应部 财务部 /办公室 工程部经理 360绩效考核法应用举例 例子 30% 25% 20% 15% 10% - 13 - 来自 国最大的资料库下载 义 适用范围 优缺点 360度绩效考核法又称 全方位 绩效考核法 或多源 绩效考核法， 是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；
5、来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优点 提高考核的全面性公正性 员工参与感强 强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率 对员工的能力素质进行全面考核 缺点 考核成本高 容易流于形式 360绩效考核法 “合适最好” - 14 - 来自 国最大的资料库下载 . 360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 - 15 - 来自 国最大的资料库下载 60绩效考核流程 绩效计划 确定考核对象 确定考核内容 设计考核表单 确定考核周期 上级与被
6、考核人针对考核结果进行沟通确认 提出改进建议 考核结果应用 确定打分人选和权重 组织考核 绩效实施 绩效考核 反馈与沟通 结果应用 - 16 - 来自 国最大的资料库下载 60绩效考核内容设计 考 核 内 容 评 价 尺 度 指标 权数 分值 得分 权数 * 分值 专业技能 专业知识和经验丰富 , 专业技能熟练 , 能处理绝大多数专业技术问题 , 并经常主动提出改进性建议 丰富的专业知识和技能 ,根据工作任务要求能处理大多数专业技术问题 较丰富的专业知识 , 能处理大多数常规的技术问题 专业知识技能水平一般 ,常因不能解决相关的专业技术问题而影响工作 不具备足够的专业知识技能 , 无法顺利完成
7、工作 控制能力 能十分有效地控制计划任务进程和结果 , 并对下属和合作者的行为态度产生积极影响 能基本控制任务进程和结果 , 并对下属和合作者的行为态度产生一定 的积极影响 能完成大多数任务但对下属和合作者的调控能力一般 能完成大多数任务 , 但对下属和合作者的调控能力较差 , 易激起矛盾 常不能按要求完成任务 ,无法对下属进行有效管理 分析判断 能主动快速地收集信息 ,找出主要矛盾 , 并及时提出合理有效的建议 能快速收集相关信息 , 找出问题，提出有效的方案 能收集一些相关信息 , 并提出建议 信息收集不全 , 常凭借主观决策 , 建设性意见较少 常对工作任务作出错误判断 , 影响工作 计
8、划组织 根据企业经营战略及时主动地制定详尽可行的部门计划 , 合理统筹安排资源 , 对意外情况有应急方案 根据企业经营战略制定详尽可行的部门计划 , 并合理安排资源 按要求制定有关计划并安排资源 , 但预见性和效率一般 计划不够明确 , 可行性较差 , 有时会因此而影响工作进展 不能根据企业经营战略制定可行的部门计划 , 经常打混战 工 作 能 力 50% 沟通协调 总是能快速与他人达成理解 , 并建立良好的合作关系 一般情况下能通过交流沟通与他人达成一致 基本能与他人进行沟通完成工作任务 常因沟通障碍影响工作进展 , 有时会影响大局 无法有效与他人沟通 , 影响任务完成 设计依据 胜任力模型
9、 基本能力板块组合 - 17 - 来自 国最大的资料库下载 核 内 容 评 价 尺 度 指标 权数 9 - 10 分 7 - 8 分 5 - 6 分 3 - 4 分 1 - 2 分 分值 得分 权数 * 分值 责任心 勇于承担责任 , 以大局为先 , 不计个人得失 勇于承担错误 , 并改正。但有时不能自我督促 能适当承担责任 , 但大局观不强 , 需要上级督促 能承担部分责任 , 但需上级经常性督促 逃避责任 , 常常推诿扯皮 , 影响任务顺利完成 成本观念 成本意识很强，部门费用常常小于预算 具有较强的成本意识，部门费用有时小于预算 具有基本的成本意识，部门费用与预算常常持平 成本意识较弱
10、, 有 一定程度的浪费现象 没有成本意识 , 费用常常超过预算浪费严重 忠诚度 与企业同舟共济 , 不计较一时的个人得失 能主动维护企业利益，敢于揭发有损企业利益的行为 能维护企业利益，但主动性不强 有时看重个人利益，大局观不强 对企业不够忠诚，对个人利益斤斤计较 服从性 对上级的命令不折不扣地严格执行 , 出现意外情况及时上报请示 对上级的命令基本能严格执行 , 出现意外能向上级反馈 , 征求意见 对上级的命令基本能严格执行 , 偶尔自作主张 , 但不影响大局 对上级的命令执行不严格 , 经常自作主张 , 不顾 大局 违抗上级已下达的命令 , 或阳奉阴违 工 作 态 度 50% 细心程度 工
11、作非常认真细致 ,极少犯错 工作认真细致 , 较少犯错 工作较认真细致 , 偶尔会犯错 , 但能积极改正 工作比较粗心 , 容易犯错 , 有时影响工作进程 工作粗心马虎，经常犯错 , 严重影响工作进程 360绩效考核内容设计（续） 设计依据 企业文化 /倡导价值观 - 18 - 来自 国最大的资料库下载 绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 工作态度 工作条件 来自 国最大的资料库下载 - 19 - 来自 国最大的资料库下载 60绩效考核过程有关问题对策 绩效计划 问题 “有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” 对策 表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参考 “考核周期多长为宜？” 绩效实施 能力考核年度为宜 态度考核月度 /季度为宜 绩效考核 “我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” 纠出“老好人大王” 思想教育 /经济惩罚 “多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” 结果应用 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 以生产副总和保安为例 - 20 - 来自 国最大的资料库下载 谢！ 来自 国最大的资料库下载
