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1、 联想集团人力资源三年规划 来自资料搜索网 (海量资料下载 主要内容 需求 环境分析 优势： 1、联想良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝聚力强 3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后 战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的 工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划
2、制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以 1、高层管理人才和高级技术人才稀缺 2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大 , 增长强劲 3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张 1、人员增长绝对数量大 2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大 3、干部总数增幅巨大，由目前的696人激增至 2003年的 2000人左右 公司发展对人员总体的需求 2000 2001 2002 2003 职员 * 工人 * *工人：重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助岗、生产线工人 *职员：脑
3、力劳动、大专以上学历。 13,194 17,925 22,130 35% 6,434 42% 6,760 32% 8,475 40% 9,450 8% 9,170 37% 12,960 4,762 增长状况分析： 人员数量增长 员增长绝对数量为 12612人 , 其中职员岗增长8198人 000,756 100%=9,518 39% 总体增长 44% 39% 38% 27% 33% 未来三年人员比例变化情况 2000年人员比例 2003年人员比例 技术人员比例在三年后占公司人员比例由目前的 21%上升到 26%，将会是我们的招聘重点 5% 21% 15% 28% 36% 5% 26% 15%
4、28% 31% 2000能支持人员 市场销售人员 技术人员 中高层干部 售后服务人员 40% 49% 40% 40% 32% 40% 4,762 12,960 未来各层管理人员变化趋势 高层管理者 中层管理者 基层管理者 33 194 469 干部总数增幅巨大，由 2000年的 696人激增至 2， 000人左右 2000年 586 1,416 2003年 33 人力资源环境分析 中国人才市场状况： 种类 中高层职业经理人 高层技术人员 中基层技术人员 其他专业人才 数量 稀缺 稀缺 竞争激烈 供需基本平衡 来源 一流 、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足 2、国内市场
5、对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；二板市场企业也加入了对此类人才的争夺，人才价码逐步攀升 3、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全球范围内长期存在。 人力资源 优势 ： 1、联想良好的品牌优势和行业声誉； 2、员工忠诚度高，公司凝聚力强； 3、强烈的目标导向，与此相关的激励制度比较完善（如期权制度） ； 4、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引和保留了人才，并激发了员工追求成功的欲望； 5、业务的拓展和组织结构的不断调整，绩效管理多年的不断完善，为合理的人岗匹配提供了机会。 劣势： 1、 往没有从战略上说清楚； 2、经营业绩导向的文化过头了
6、3、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设滞后 4、薪酬体系单一、不灵活，不能适应多业务的激励特征；与竞争对手相比，缺乏竞争力 ； 5、干部层级太多，缺乏能上能下的机制 6、信息手段比较落后 人力资源 机遇 挑战 1 高校面向市场的培养机制，可以为我们提供更多的可选之才 2 外企在中国的多年发展合中国市场经济的逐渐成熟 ，国内中高层专业人才市场逐渐成熟，而联想形象和待遇的竞争性又可能吸引外来人才 3 中国经济的高速发展和良好的创业空间，吸引逐渐增多的归国人员 1 进入 际化公司大举进入国内，将联想看作他们中国的最好的人才库 2 中国二板市场的创立，使得国内高科技中小企业也成了与联想争夺人才的对
7、手 3 全球范围内 国是美欧日等国争夺人才的对象 4 高技术人才和适合国内企业、具有国际化经验的中高层管理人员短缺 成功的人力资源战略框架 改善的财务业绩 1. 贯彻人才意识 3. 建立业绩导 向的文化 5. 发展 人才 6. 为人才发展创造空间 4. 招聘 人才 7. 保留 人才 2. 提出 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才 联想的 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的 工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定
8、针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如： 专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上 能下 的机制，为员工发展创造空间 8 建立以 根据最新的组织结构，明确各层管理者的 1、高层管理者对人力资源理论理解不深 2、部分管理者不能认识到人力资源职责是他们的前三位职责之一 具体策略 推进计划 原因 1 明确各层级（董事会、总裁室、各业务部门管理者）和各责任部门（人力资源部、业务群 /业务单位和职能部门）的 2 明确制定出 1 2001年上半年完成
9、 2 2001年下半年完成 3 2002训并执行 财务 综合的人力资源管理和激励机制中的示意流程 人力资源 业务群 /业务单元和职能部门 制定职务级别的标准 等级 职务 30 20 10 X 审批岗位职责说明书及划分级别 等级 25供通用的业绩评价工具 制定公司工资和奖金计算方法 完善业务单位的奖金计算方法 计算每个人的奖金 姓名： 位： 销售经理 级别： 20 单位：原油部 X X X X X X X X X 200 150 100 50 计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额 计算每一个业务单位的奖金总额 确定薪酬的总额 编写岗位职责说明书 为每一个岗位制定专门的业绩评估方法 估每一个人的业绩
10、 进行硬性业绩排序 进行业绩反馈，沟通奖金方案 11 12 13 10 14 ￥ 5 10 15 20 25 30% 投资资本收益率 工作： 关键业绩指标： 7 4 3 1 2 5 8 9 责任部门 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 1、多达 11层的汇报层级，降低我们追求目标的效率和速度 2、公司缺乏组织、岗位设计的方法 1 与 定出公司的组织结构设计方法，并完成组织结构设计 2 得出岗位设置的方法，指导业务部门进行岗位设置 3 得到人岗匹配的评价方法，优化人岗匹配 1、 2001年完成适合于公司的组织结构设计方法，并运用于组织设计，后续不断完善 2、 2001年得出岗位设置和
11、人岗匹配评价办法的方法，并进行初步试点 ， 2002年进行大面积推广 具体策略 推进计划 原因 提出明确的 工价值承诺），并对内外进行宣传 1、公司不够开放的文化 2、强烈的父母式管理风格 3、没有明确的员工价值承诺 具体策略 推进计划 原因 1、 提出明确的 工价值承诺）；如：针对高层管理人员，提出“您将体会到驾驶中国一流航空母舰的乐趣”（待定、供讨论） 2、用营销的手段对外宣传联想的人才品牌，如：大型活动、媒体宣传、建立专门的人才网站 3、完善业绩导向的文化 * 增加文化多元性，接受外来人员直接做我们的中高层管理者 *首先强调尊重员工感受，然后强调对事负责，倡导成人式的管理风格 1、 01
12、年提出明确的 2、 01年开展成人式管理风格的培训 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 说明 招聘人才 培育市场 确定人才市场 确定人才特征 清晰描述适应业务、岗位特点的各类人才特征 分析人才市场资源状况、变化趋势、行业薪酬水平等，跟踪、锁定所需人才资源 1、以市场营销手段加强人才品牌宣传 2、以多种方式开展与重点院校的合作，培育高校市场 3、对重点对象以沟通、联络等手段培养关系 1、完善针对招聘需求的薪酬设计、岗位设计等基础工作 2、通过不同渠道实施招聘过程 业务部门角色 1、方法指导 2、人才特征描述 市场分析 牵头规划方案并实施 1、牵头规划方案并实施 2、对是否录用的否决权 针对业务特点清晰描述人才特征 配合提供业界人才信息 配合规划实施 配合规划实施 针对中高层管理者和技术人员的招聘策略 到 2003年，中高层干部将激增至619名左右，干部需求巨大 具体策略 推进计划 原因 1、尝试引进 12、中层管理人员以内部培养为主、外部引进为辅（ 8： 2） 3、高级
