《IT项目管理》教学课件04

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1、项目管理 PROJECT MANAGEMENT,项目管理（PROJECT MANAGEMENT),1 项目管理的基本概念,2 项目管理的组织,3 项目集成管理,4 项目范围管理,5 项目进度管理,6 项目成本管理,7 项目质量管理,8 项目人力资源管理,10 项目风险管理11 项目采购管理,9 项目沟通管理,信息技术更新项目案例,背景 某公司正在优先开发几个因特网应用软件，该更新项目对于实施 这些软件开发是必须的。该项目要制定并实施一个计划，让公司 所有员工的信息技术设施在9个月内达到新的公司标准。进展情况 项目经理Kim用项目章程描述了主要目标和项目干系人的角色和责任， 章程还包括一个粗略的

2、成本和进度估算。 Kim正在召集一个项目组会议，讨论项目的范围确定的问题。问题 项目会涉及到哪些工作？如何避免可能的范围蔓延？,Kim的老板的建议： 第一步工作应该是建立一个WBS以清晰地定义更新项目会涉及的所有工作。,1 项目范围与项目范围管理 2 项目启动: 战略计划与项目选择 3 范围计划编制和范围说明书 4 范围定义与工作分解结构 5 范围审核 6 范围变更控制,项目范围管理Project Scope Management,1 项目范围与项目范围管理,产品范围,项目范围,产品或服务所包含的特征和功能,为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作,什么是范围（SCOPE）？,范围

3、是指产出项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。,！,1 项目范围与项目范围管理,什么是项目范围管理？,项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作以顺利完成项目所需要的所有过程。,好的项目范围管理的重要性,项目成功的影响因素大都是项目范围管理的组成要素。缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的 主要因素。,No extract No gold-plating,全部的，最少的,1 项目范围与项目范围管理,项目范围管理的主要过程,启动,范围计划,范围定义,范围核实,范围变更控制,！,2 项目启动,项目启动是指：组织是否批准一个新项目，或者确认一个已经存在的项目是否应该继

4、续进行下一个阶段工作。,为什么要启动一个项目？,2.1 项目启动的动因-需求导向,市场需要竞争需求技术需求法律需要,我们现在需要抓住一个机会！,这些刺激因素可能表现为问题、机会或商业需要，一个共同点就是组织的管理层必须采取应对措施。,需求分析,Step1：识别需求,Step2：产生需求建议书（Requirement for Proposal，RFP）,2.1 项目启动的动因-需求导向,为什么公司要投资IT项目？,资料来源：MIS季刊，16卷第三期，“用决策标准选择IS/IT投资项目”,2.2 项目选择,常见的四种项目选择方法介绍,实际运用中需要综合运用以上方法进行项目选择。,！,项目选择方法一

5、 注重整个组织的需要,基于组织的需要来选择项目 能较多地符合整个组织需要的项目成功的可能性比较大。,判断项目是否满足组织需要的标准： 需求-是否需要做这个项目？ 资金-是否愿意为该项目提供足够的资金支持？ 意愿-有没有坚定的决心一定要做成这个项目？,决定是否选择该项目,项目选择方法二 将IT项目进行分类,以各种分类为基础来选择项目,分类方法1： 评价项目是否可以应对某个问题, 或抓住某次机会， 或迎合某个指示需要。分类方法2： 基于时间的考虑。分类方法3： 基于项目整体的综合排序的考虑。,决定选择哪个项目,项目选择方法三 评价项目的财务价值(1),利用净现值（NPV）分析法来选择项目,把所有预

6、期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。当财务价值是项目选择的主要指标时，只有那些净现值为正的项目才可予以考虑。,净现值（NPV）分析法可以用来合理地比较跨越多年的项目现金流。,NPV分析例,！,项目选择方法三 评价项目的财务价值(2),利用投资收益率（ROI）分析法来选择项目,ROI是将净收入除以投资额的所得值，在计算多年份项目的投资收益率时应对收益和投资进行折现。从ROI指标考虑的话，ROI越大的项目越好。,ROI的计算方法： ROI=（总的折算收益-总的折算成本）/ 折算成本,许多组织都有自己的要求收益率，既每项投资要求的必须要达到的收益率。,ROI分析

7、例,！,项目选择方法三 评价项目的财务价值(3),利用投资回收期分析法来选择项目,投资回收期是以净现金流入补偿净投资所用的时间。也就是说，投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本及后续成本。从投资回收期的指标考虑的话，回收期越短的项目越好。,投资回收期的计算方法： （累计折算收益-累计折算成本 ） 0 所需要的时间,许多组织对于投资回收期的长度都会建议在某个长度以内。甚至组织有可能会要求所有的IT项目的投资回收期为某一长度以内而不考虑净现值和投资收益率。,计算例,！,项目选择方法四 建立加权平均模型,建立加权平均模型来选择项目，这是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法

8、。,建立加权平均模型的步骤：1）识别对项目选择过程很重要的那些标准2）对各个标准赋以权值3）给每个项目的每一个标准进行评分4）计算每个项目的加权得分,加权得分越高的项目越好,IT项目可能的标准：符合主要的商业目标有极具实力的项目发起人有较强的客户支持运用符合实际的技术水平实现时间不超过1年有正的净现值能在较低风险下实现目标,建模例,项目的可行性研究,可行性研究是对项目的经济、技术、进度、运营和规章制度等方面的可行性进行全面的调查和分析，以决定项目是否可以实施。,市场研究和需求分析技术上是否可行经济上是否具有竞争力需要多少投资实施的风险分析社会效应分析需求的资源状况分析,可行性研究报告,2.3

9、确定项目目标-约束和假设,约束 约束是指所有限制项目组活动或者规定了项目组活动的事物。时间约束成本约束范围约束质量、技术和管理约束合同约束假设 假设当项目需要的时候一些关键的资源可以使用，并将这些假设记录到文档中。,启动阶段尽可能地找出影响项目的各种约束条件，可使后续的项目规划和实施能够顺利进行。,要尽可能地对已找到的假设进行检验。,2.4 制定项目章程,项目章程的定义: 项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。也称为项目立项书或项目授权书。,IT项目章程的主要内容：项目名称和授权日期项目经理姓名及联络信息项目简要的范围说明书计划的项目管理方法总结角色与职责矩阵图签名

10、部分（主要项目干系人的签名）评述部分（由项目干系人记录的有关项目的重要评述）,项目章程的作用1、承认、确认项目的存在2、授权项目经理可以使用资源3、描述总体需求、项目内容、目标,！,2.4 制定项目章程,“信息技术更新项目”项目章程例,！,*范围管理启动阶段工作小节,产品描述战略规划项目选择标准历史信息,项目章程项目说明书选择项目经理识别并记录约束识别并记录假设,启动（范围管理）,项目选择约束和假定,3 范围计划编制和范围说明书,什么是项目范围计划? 项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。,INPUT：产品描述项目章程 约束

11、假设 等,OUTPUT： 范围说明书 辅助文件 范围管理计划,范围计划过程,项目产品分析收益/成本分析备选方法识别专家判断,！,3.1 范围说明书,什么是范围说明书？ 是一份记录在所有的项目干系人之间达成的对项目范围的共识的文件，是未来项目或项目阶段验收决策的基础， 是识别和决定项目范围变更的主要依据。范围说明书的主要内容项目论证-项目的合理性说明，为什么要启动该项目项目产品说明-概括项目产品或服务的基本特点项目主要提交成果-提交产品清单项目成功因素-项目成功必须达到的量化标准，项目的目标,！,3.2 范围管理计划和辅助文件,辅助文件,如何控制项目的范围，如何控制项目范围的变更如何识别项目范围

12、的变更并将变更分类对项目范围的稳定性进行评价（变化可能性、频率、幅度等）它是项目集成计划的组成部分,已经识别出的假设前提和限制条件可能出现的范围变动,项目范围管理计划,描述如何管理项目范围极其变化。,3.3 提出项目备选方案的方法,一种预测技术，用于收集有关项目未来可能发生事件的信息，该技术通过下列过程收集专家意见： 请一组专家对一组问题提供答案 这些专家单独工作，相互之间不会面 综合所有专家的答案，然后将结果提供给每个专家 专家利用所获得的新的信息，进入第二轮回答 持续进行这一过程，直到达成一致意见为止。,一种产生思想和备选方案的沟通方式之一会议主持协调人参加者必须清楚了解某一问题或主题大家

13、可以不受任何限制地发挥想象力在集中之前，不作出任何结论记录员记录所有的想法,头脑风暴法（Brain Storming）德尔菲技术(Delphi Technique),4 范围定义与工作分解结构,范围定义过程的产出就是项目的工作分解结构,范围定义，是指将项目范围说明书中描述的项目主要提交成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的许多组成部分。,范围定义的目的提高项目成本、工期和资源估算的准确性为项目实施的绩效度量和控制确定基准便于明确分配任务和责任,！,4.1 准确界定项目的目标和范围,项目目标是完成项目所必须达到的可计量指标或标准（如参照的各种行业标准）；尽量采用指标化和

14、量化的项目目标；不可量化的目标一般都存在范围风险。,不合适的项目目标的例子：建造一座舒适的2层楼的办公楼； 正确的项目目标描述可以是：用200万元，根据第2号设计方案和建设部*标准，在6个月之内建成一座办公楼，包括土建、安装和室内装修工程，不包括室外装修。,4.2 范围定义出问题的几种情况,标准选择问题 词汇的二意性或模糊性 缺乏合格技术翻译造成误解武断地下结论 肯定是断章取义，忽视限制条件 当时本身很难进行范围界定重视重点，轻视次重点缺乏应有的知识 管理与自动化故意造成范围模糊,4.3 工作分解结构,工作分解结构( Work Breakdown Structure )是归纳和定义整个项目范围

15、的一种最常用的方法，是计划和管理项目的进度，成本和变更的基础，是项目管理的特有技术之一。,项目工作分解结构的合适与否，决定着项目最终能否取得成功，项目组织的核心技术和管理人员参与制定。,如果分解不当，以后就难免发生变更，打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤士气，降低生产率，增加费用。,！,4.3.1 WBS的例子,一个企业内部网项目的工作分解结构的例子按照项目产品设计的WBS,4.3.1 WBS的例子,一个企业内部网项目的工作分解结构的例子按照项目阶段设计的WBS,企业内部网项目,概 念,站点设计,站点开发,投入使用,评价现有系统,确 定 要 求,确定特定功能,定义风险及风险管理方法,维 护,制定项目计划,组建网站开发小组,确定用户要求,确定内容要求,确定系统要求,确定服务器所有者的要求,