《第六讲_企业多角化丶一体化跨国经营与战略联盟_1课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第六讲_企业多角化丶一体化跨国经营与战略联盟_1课件（127页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第六讲 企业多角化、一体化路国经党与战略联盟 多角化战略 e 三种看法:人、 一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。2、企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战S、 -Rhpuktowcoip，活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。 。 发展历程1、19世纪中叶一20世纪20年代，GE (发电照明系统上延伸出电动机车，电烤箱以及电冰箱等，垂直结合) 。2、1920-1940，1919年产品种类在5个以上的企业所占比重为23.6% 。到1929年上升为44% 。3、1950-1970; 高潮4、20世纪80年代以后，退潮,“
2、归核化” 多角化战略类型e 单一产品st: 产品销售额占95%e 优势产品st: 70%一95%e 技术相关产品ste 市场相关产品st。 市场技术相关产品ste 非相关产品战略: 东方不亮西方亮 实施多角化。 前提: 企业拥有剩余资源。 规模起点与市场发达程度正相关。 行业的技术特性 公司名称 | 所在国 | 汽车及零部件 | 金融服务行业 其他行业通用 美国 79 9 12 (军用)福特 美国 82 18克莱斯勒 美国 89 11丰田 |多 81日产 用二合川忆 ， 有衣册骨几姨史几遇最上及史上用|本田 日本 74 14 (双轮) 12农机)大众 德国 87 8 5兰驰 德国 68 3 1
3、5 电器) 14 航空航天)标志 法国 85 2 13雷诺 法国 97 3菲亚特 意大利 69 11 (农机) 20机械) 多角化优缺点。 优点: 协同效应、分散风险、增强市场竞争力、市场内部化效应、企业持续增长e 缺点: 管理冲突、分散企业资源、对管理者素质要求很高、 案例1: 巨人集团 2es 史玉柱其人: 毕业浙大数学系。在深圳读软件科学管理研究生，毕业后到安徽统计局工作。1989年带4000元钱及研制的M-6401桌面排版4 承包了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。开始咱业。ee 用4000元做了一个8400元广告,“M-6401，历史性突破。赚了15820元。一个月后， 几了10万元
4、。 把这107四个月后赚回100万元;后潜心研制出M-6402文字处理软件系列产品，创立珠海巨人集周。e。 他提出，只要订购10块巨人汉卡，就提供往返路费。全国200多名电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会。这样花光了几十万: 和果创造出了500%的奇迹。一年成为百万富翁，两年是千-为亿万富翁。1994年被评为中国十大改革风云人物。 。 1993年，康柏、惠普、AST、IBM等外国电脑公司进入，中国电脑业走入低谷。史玉柱老本行受到重创。1994年提出二次创业。走多元化。进入房地产和生物工程。e 房地产方面，珠海建造巨人大厦，1亿元资产，建立18层，后变为38层，38层变为64层，变为70层。
5、预算从2亿元增加到12亿元。90%股权是史玉柱个人持有，因此这完全是个人决策。ee 1994年2月-1997年?7月，史玉柱没有申请过银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，后来由于资金不足，未能如期完工。e。 生物工程。完全陌生领域。1994-1996年，巨人保健品异军突起。但是整个生物工程全面亏损，4000万。用巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程的利润支持巨人大厦。结果是赔了沽民叉折捧4案例作业:，请分析巨人失败的原因。 一体化战略定义; 通过资产纽带或契约方式，企业及其业务的输入端和输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提
6、高经济效益的目的的战略。纵向一体化产业链) 、模向一体化企业集团或企业联盟?纵向一体化，后向一体化、前向一体化纵向的优点;联合经营提高效益、加强内部控制协调、加强信息搜集、节约交易费用、稳定了供应链管理、开发新技术、提高进入壁刍。纵向的缺诛 是 增加商业风险、资源的边际成本递增、后向一体化;横向优点: 实现规模经济、碱少觉争对玫、珊闽市场地位5横向缺点; 协调成本增加、质量难于保证、法律限制反华断法) 。案例2 光明乳业 案例2:快速成长的中国乳业巨头e 发展历程: 从小到大，一帆风顺、龙头地位愈加显耕(一) 立足上海、走向全国公司前身是上海牛奶集团有限公司。上海农工贸集团是该公司的控股母公司。1996年该公司面临资金短缺，引进上实食品控股有限公司 上海实业的重要控股子公司) 加盟。组建上海光明乳业有限公司。两家公司各占50%股 奶40% 、上上实食品402投资5%、达能亚洲有限公在上海市场占据绝对华断地位。为求更大发展，该公司实施用全国资源做全国市场，从上海走向全国的战略。从1995年起，公司在上海以外区设立9个销售经营部，建立辐射20多个中心城市的销售网络。外地销售额占总数已达到40%以上。实行一体化战略。在内蒙呼伦贝尔大草原和黑龙江富裕建立了两个奶源地型合资企业。先后在西安、北京、武汉等城市建立了城市型保鲜奶生产基地和销售基地，并由此开发周边市场。
