第1章 业务流程管理

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1、第1章 业务流程管理流程是一组为客户创造价值的相关活动。企业的流程是对业务运作的规范，可 以不断地总结和固化优秀的经验。“流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、 顾客、价值。流程的特点目标性： 有明确的输出(目标或任务)。内在性： 包含于任何事物或行为中。整体性： 至少由两个活动组成。动态性： 由一个活动到另一个活动。层次性： 组成流程的活动本身也可以是一个流程。结构性： 流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等流程管理的定义1） BPR（业务流程重组）与BPM的关系2）BPM与ERP系统的关系 BPR的定义BPR是指“以业务流程为改造对象和中心、以客

2、户需求和满意度为目标、对现 有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技 术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能 集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现 企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善”。BPM的定义业务流程管理(BPM，简称流程管理)，是一种以规范化地构造端到端的卓越业 务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。 BPR与BPM的区别BPR ：彻底性、根本性BPM：规范化、系统化规范化：指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而应该规范地对流程进行 设计，需要进行重新设计的

3、就进行重新设计，不需要重新设计的就进行改进。系统化：是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现 在“持续性”的提法显然更具有现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实已经成为 了一种讲求实效、切实可行的管理理念，因此，绝对值得我们学习和推广应用。 2. 流程管理的本质流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程型组织的定义：以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工， 在此基础上建立和完善组织的各项机能。流程型组织是以流程为核心的扁平化 组织 。流程型组织的基本特点 （答5点即可） 组织结构围绕核心流程建立，而非部门职能。

4、 从管理层次、管理幅度来讲，流程型组织的管理幅度宽，管理层次少，呈现 “ 扁平化” 趋势。 基本工作单位为行使某流程职能的团队。 从专业化程度来讲，其流程横贯不同部门，流程团队是由不同专业的人组成， 团队中的专业化分工明确，团队与团队之间没有明显的专业化区别 组织以客户为导向，绩效主要关注整体输出。从集权程度来讲，流程型组织是一种既分权又集权的方式。 流程型组织的基本特点 :从规范化程度来讲，流程型组织是一种能够应对非程序化任务的柔性组织结构， 比较适应变化的环境。从制度化程度来讲，流程型组织强调对流程的关键节点的监控，过程记录和书 面报告的要求比较高。从人员结构来讲，流程型组织更能适应知识型

5、员工的需求。1.5 业务流程VS企业组织结构1. 以组织结构为中心所面临的主要问题2. 以业务流程为主导的运作思路3. 业务流程与企业组织结构的相关性4. 企业存在的目的，对外而言是创造社会价值，对内是产生利润5. 分析两种特例：企业只有组织结构(包括职位)会怎么样？只有流程而没有组 织结构会怎么样？ 管理咨询项目实践1. 对业务流程本身进行调整与优化 (1) 对业务流程本身的调整(2) 业务流程的延伸(3) 业务流程实现方式的转变(流程的信息化)2. 组织结构之间的流程改进3. 部门、岗位职能的调整4. 建立合理的绩效考核激励机制1.6业务流程管理与其他绩效提升项目的关系流程管理与电子商务的

6、关系课堂讨论： 电子商务环境下企业应着重考虑哪些流程的管理？ 首先是企业的内部管理与外部管理之间关系的调整。 其次，与外部环境变化相适应。 再次，就是企业内部的流程管理问题。 什么样的企业需要实施 BPR?第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助 “重组” ，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓 “困境” ，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾 客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。 “重组”是企业唯一的 出路，关系到企业的生死存亡。 第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话 说，公司尚未遇到真正

7、的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到 即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。 这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不 如着手实施“重组” 。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得 到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。 “重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远， 把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句 颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成 效的东西。第4章 业务流程描述流程体系模型的基本

8、结构在逻辑上分为四层，分别为业务主线、业务模块、 职能实现、工作步骤 描述整个流程体系。为了描述实际流程的这种逻辑层级关系，我们引入了流程目录的概念，将企业 活动中一系列具有业务相关性的、处于不同层次的业务活动以目录的形式表现 出来。一般情况下，我们可以将企业的流程分为三个层级：第一级，依照企业的主价 值链和辅助价值链的结构划分，如：采购、生产、销售、储运、财务；第二级，依照企业中的业务模块进行划分，如：市场信息管理、投标管理、订 单管理、客户关系管理；第三级，依照企业业务的实现时的任务功能划分，如：售后服务流程、客户接 待流程、客户关怀流程。在流程目录的基础上，我们可以开始绘制流程图来描述业

9、务逻辑。这里我们所 说的流程图可以分为三种：第一种，着重于描述企业整体的业务流程运转逻辑，将所有相关流程串联起来表述整个企业主辐价值链的运作过程，检查流程之间的衔接情况，我们也可以 称它为流程地图；首先流程地图描述的应该是一条完整的企业价值链（主、辅），它的输入和输出就 是这条价值链的输入和输出。 结合流程目录的结构来说，每一级目录都可以构成一幅流程地图，流程地图上的节 点都是同一级的流程。例如，三级流程目录即可对应一阶流程地图、二阶流程地图、 三阶流程地图三种流程地图。流程地图上的连线表示各个子流程在整个价值链中的 简单逻辑顺序 另一种就是流程图，他着重描述一个流程内部活动的逻辑结构，用来体

10、现一个 业务流程的实现过程，检查流程内部的执行情况；最后一种，即结合以上两种形式，将所有的活动串联成一个企业价值链，这种 形式的流程图十分庞大，所包含的信息量巨大，不易理解，正确绘制的成本很 高，一般情况下并不使用。流程说明文档的主要目的是对流程要点的描述：流程目标、流程输入输出； 对流程信息的补充：单据的联次，制度的配合；对流程关键点的细化：关键 环节描述、流程注意事项。 综上所述，对流程体系应该从流程目录、流程地图、流程图、流程说明四个方 面来综合描述，四个方面对流程体系的描述有着各自不同的侧重点，相辅相成。只有将它们有机的结合在一起，才能得到结构完整、逻辑清晰、细节严谨的流 程体系；只有

11、依据这样的体系搭建的企业流程模型，才能更好的为日后的流程分析、优 化、实施、再造工作打下基础；只有将这套体系描述方法不断继承完善，才能更好的完成流程的全生命周期的 管理，实现企业流程项目的持续优化目标。 第5章 业务流程规划设计流程的分类 核心流程 管理支持流程 战略流程 流程总体识别的目的就是系统地发现、识别公司目前的业务现状、工作流程， 绘制公司流程总体框架 流程的分类有助于规划和设计流程的框架流程总体识别 一是收集公司内外部相关资料 二是对公司流程进行总体识别 流程价值链 公司关系人需要分析 三是对流程进行初步分类一是收集公司内外部相关资料 公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关，并

12、受到竞争对手价值链的重 要影响，特别是对产业链的整合常常能给企业带来巨大的竞争优势行业/客户资料 主要竞争对手资料 其他行业的标杆数据及卓越的案例公司内部资料 公司章程、公司组织机构图、部门职责；公司产品结构、主要产品技术水平 及发展方向；主要产品市场现状及未来预测；公司产品销售状况、主要产品 销售途径及销售策略、分销管理、营销人员管理、订单管理、客户关系管理 等；市场宣传策略、广告管理策略；公司品牌规划、品牌管理；公司分销、 货运、仓储管理资料 公司主要供应商管理资料三是对流程进行初步分类流程总体框架案例如图5-1所示（P65）流程规划设计项目的过程方法 流程作业现场调查 文档调查 研讨会

13、大面积访谈 问卷调查 案头分析和研究 现有解决方案的跟踪、调查 典型案例调查、分析 流程描述工具（如ARIS软件Visio）缩短流程的执行周期有以下三方面的意义： 缩短流程周期将会提高客户的满意度缩短流程周期使企业能更灵活地应对市场的变化 缩短流程周期有利于降低单位产品成本 因此，需要对流程的时间周期进行分析 目的在于保证流程输出结果质量的前提下将流程时间周期缩短到极限 通过缩短流程提高效率最直接、最明显的还是企业的主流程-供应链缩短流程时间的方法： 发现和删除所输出结果没有明确客户的流程 简化流程执行过程中的重复控制 合理分工和标准化操作 流程瓶颈的形成原因： 流程在执行过程中资源分配不均衡

14、 人员数量投入不足 操作人员素质或熟练程度 财物资源投入不足 流程的执行者没有尽职 由于流程之间资源抢占冲突而产生的瓶颈流程瓶颈解决办法： 解决由于资源分配不均衡所造成的流程瓶颈的唯一办法就是综观整个流程， 重新规划、分配对整个流程的资源投入。 面对流程的执行者没有尽职所造成的流程瓶颈，可以通过加强激励和加强组 织与个人之间的沟通、调整组织内的人员构成等手段予以改善和解决。 流程之间资源抢占冲突而产生的瓶颈 可以在制定生产计划时优先考虑自身产品的生产，用剩下的资源来开展代加工 业务，并合理地增加生产流程的工作强度或资源投入，以提高整条生产流程的 生产力。 第9章 流程管理信息化流程变革最佳实践

15、五步走ERP实施之前的流程分析 ERP实施之前的流程梳理 ERP实施之中的e化流程 ERP实施之中的流程配套ERP实施之后的优化、改进业务流程与信息化整合企业的成功必须建立在基于客户导向的企业发展策略上 企业内部业务运行的流畅和各职能工作的协调与匹配的确是实现客户导向的必 要基础 流程管理是一个系统性技术体系，而不单单是一个简单的图形描述 根据精益流程的管理思想，企业的流程体系必要要体现整个业务的信息流、业 务流、价值流三个基本面，以应对于流程运行的效率、顺畅、成本、增值、快 速反应的精益化要求企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。 企业业务流程是企业管理水平的重要标志，是企业管理

16、规范化、制度化的基础。而信息化又是企业发展趋势和业务发展的基本需求，企业的业务建立在信息化 支持和引导之上，信息化则需以业务发展为基础。综上所述，我们有理由认为业务流程与信息化整合是企业未来的出路。换而言 之，就是以流程为中心建立战略、组织和IT技术实施紧密衔接的业务管理体系是 企业的发展方向。1.IT与流程管理是否一定需要结合 从理论上看，IT 的确可以独立于流程管理之外，但是，从全球范围看，随 着Internet 、Intranet 、Electronic Business 对我们生活的日益渗透以及 对我们思维方式的日益改变，脱离IT而完成流程管理几乎是不可能的 。 同时，流程管理作为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次