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1、宁波双林集团股份有限公司宁波双林集团股份有限公司 部门职能和岗位职责说明书编写培训部门职能和岗位职责说明书编写培训 2013年11月 1 目录目录 一一 为什么要进行部门职能和岗位职责优化为什么要进行部门职能和岗位职责优化 二二 部门职能梳理的方法和部门职能梳理的方法和要求要求 三三 岗位说明书编写方法和要求岗位说明书编写方法和要求 四四 部门职能和岗位部门职能和岗位说明说明书编写操作流程和时间安排书编写操作流程和时间安排 2 企业经营中容易出现职责丌清、权限丌明、沟通丌畅等问题，管理效率较低企业经营中容易出现职责丌清、权限丌明、沟通丌畅等问题，管理效率较低 上级上级( (部门部门) )无法依
2、据下级无法依据下级( (部门部门) )的的 职职能职责能职责合理授权合理授权 多头领导、越级指挥和越级汇报多头领导、越级指挥和越级汇报 上级上级( (部门部门) )对下级对下级( (部门部门) )的监督和的监督和 绩效考评缺乏依绩效考评缺乏依据据 工作繁而累工作繁而累，士气低士气低落落 企业向心力企业向心力弱弱，人人员流动性过高员流动性过高， 知识经验难以沉淀知识经验难以沉淀 不愿意承担责任，工作上交不愿意承担责任，工作上交 人人浮于浮于事事 机机构臃肿构臃肿( (因人设岗因人设岗) ) 工作重点不明确工作重点不明确 基基本的职能无法加强本的职能无法加强 部门之间的无谓的协调工作大量增部门之间
3、的无谓的协调工作大量增 加加 部门部门之间协调困之间协调困难难 部部门本位主义加剧门本位主义加剧， 相互推诿相互推诿现象现象 严重严重 组织结构与战略不匹配组织结构与战略不匹配，业务及职能管，业务及职能管理不够顺畅，部门责权利不清晰理不够顺畅，部门责权利不清晰 组织结构调整过于频繁，员工忙乱而迷茫，人心不稳，容易对业务造成冲组织结构调整过于频繁，员工忙乱而迷茫，人心不稳，容易对业务造成冲击（盲忙茫）击（盲忙茫） 部门和岗位职责不清，部门间工作接口模糊，容易出现推诿扯部门和岗位职责不清，部门间工作接口模糊，容易出现推诿扯皮现皮现象象 组织内横向与纵向沟通及协调渠道不畅通，沟通协调成本急剧增加，而
4、效率却逐步降低组织内横向与纵向沟通及协调渠道不畅通，沟通协调成本急剧增加，而效率却逐步降低 3 因此，需要建立一套分工明确、协作得力的组织运作体系，以正确的做事因此，需要建立一套分工明确、协作得力的组织运作体系，以正确的做事 方式做正确的事方式做正确的事 公司战略公司战略 组织架构组织架构 部门部门 岗位岗位 岗位岗位 职责职责 职责职责 职责职责 任务任务 任务任务 任务任务 知识、技能、经验、教育知识、技能、经验、教育 任务任务 任务任务 任务任务 任务任务 任务任务 任务任务 综合素质综合素质 知识、技能、经验、教育知识、技能、经验、教育 综合素质综合素质 知识、技能、经验、教育知识、技
5、能、经验、教育 综合素质综合素质 部门职能部门职能 价值链价值链 流程流程 正确地做事正确地做事 做做 正正 确确 的的 事事 4 部门职能和岗位职责优化的出发点部门职能和岗位职责优化的出发点 资金资金 人力人力 时间时间 渠道渠道 市场 份额 方向 手段 效率 做正确的事 效果 正确地做事 目标实现 决定组织效率 - 组织成本费用 - 收入或份额 决定任务资源分配 管理控制 决定任务效率 - 任务成本费用 - 有效任务结果 任务控制 战略规划 决定企业方向 决定资源来源 决定资源分配 董事会与高管 部门负责人 任务负责人 细化、固化部门职能和岗位职责，将例外管理常规化、隐性知识显性化例外管理
6、常规化、隐性知识显性化，为形成一套分工明确、协作得力的组织运作体系打下基础，并通过有序化的过程及系统的方法有序化的过程及系统的方法实现效率提升、风险防范的管理目标。 注：管理越注：管理越往上越模糊，越往下越具往上越模糊，越往下越具体体 5 企业愿景企业愿景 经营战略经营战略 组织设计（含部门职能）组织设计（含部门职能） 职业生涯规划职业生涯规划 培训培训与发展与发展 薪酬与激励薪酬与激励 招聘与选拔招聘与选拔 绩效管理绩效管理 人力资源规划人力资源规划 岗位岗位管管理理 1.1.岗位岗位架架构图构图 2.2.岗位岗位说说明明书书 部门职能和岗位职责优化的两个视角乊一部门职能和岗位职责优化的两个
7、视角乊一：对内的人力资源视角：对内的人力资源视角 6 部部门职能和岗位职责优化的两个视角门职能和岗位职责优化的两个视角乊二：对外的业务视角乊二：对外的业务视角 公公 司司 战战 略略 价值链价值链 二级流程二级流程 组织结构组织结构 部门职能部门职能 岗位 岗位职责 权限表 SOP 职能优化职能优化 职能调整或新增 绩效考核 绩效反馈与改进 行 动 计 划 职能优化内容通 过行动计划固化 到制度流程 岗位职责通过授 权固化，以加强 业务协同 将关键职责的履行 纳入绩效考核体系 保证职责有效落地 三级流程三级流程 流程关键控制点 与岗位职责对应 7 部门职能和岗位职责优化的三部门职能和岗位职责优
8、化的三个关键词乊一：理清个关键词乊一：理清 一级一级 职能职能 二级二级 职能职能 三级职能三级职能 计划计划/ /规划规划 组织组织/ /实施实施 协调协调/ /配合配合 指导指导/ /监控监控 履行该职能： 需做哪些计划 制定哪些规则 履行该职能： 需组织哪些工作 需承担哪些工作 履行该职能： 需进行哪些协调 需如何配合开展 履行该职能： 需做哪些指导 需怎样实施监控 研发研发 管理管理 创新创新 管理管理 发展趋势研究 产品和技术发展趋势的研究 配合制造事业 部技术管理和产品 开发 建立对手产品信息库 收集竞争对手的产品的基本信息 承担竞争对手畅销产品性能和品 质的研究对比分析,并形成分
9、析报 告 新技术、新功能和新结构的研究 承担竞争对手先进技术的研究 承担新技术、新功能和新结构的 研究，并编写专利申请书 承担新技术、新材料、新功能和 新结构的宣传、推广和应用 配合技术管理 部申请专利 标准标准 管理管理 建立产品和零件设计标准. 组织实施产品和主要零件的设 计规范编写计划 创新管理部创新管理部部门职能梳理表部门职能梳理表 示意示意 8 部门职能和岗位职责优化的三个关键词部门职能和岗位职责优化的三个关键词乊二：细化乊二：细化 细化前细化前 细化后细化后 示意示意 9 部门职能和岗位职责优化的三个关键词部门职能和岗位职责优化的三个关键词乊三：改进乊三：改进 提报部门提报部门 部
10、门职能存在的问题部门职能存在的问题 职能部门职能部门& &业务单元建议业务单元建议 项目组意见项目组意见 最终确定结果最终确定结果 财务中心 内部审计工作 审计工作是应独立与各部门， 具有权威性，建议在董事会， 在没人手的情况下，暂先在 财务也可以 根据目前公司的 规模，建议将审 计职能进行独立 设立审计监察部 隶属董事会审计 委员会，或者在 总裁办设立一审 计岗位，从财务 部抽出精干人员 来完成。 单独考虑 市场推广部 针对外币波动造成的收益影响，财务 部门应积极主动提出处理意见，可征 询市场管理意见，不是只提问题 财务部门增加汇率即期和远 期的分析与预测反馈给市场 推广部 在财务中心的职
11、能部门里体现该 项职能 事业部和财务中 心都需要有这职 能，财务中心主 导 制造事业部 目前ICG不提供客户的真实发货信息给 制造 对于客户的真实交期信息需 要及时提交给事业部物流管 理部共享，真正实现大物流 客户真实的交期 信息需要共享 共享 示意示意 10 目录目录 一一 为什么要进行部门职能和岗位职责优化为什么要进行部门职能和岗位职责优化 二二 部门职能梳理的方法和部门职能梳理的方法和要求要求 三三 岗位说明书编写方法和要求岗位说明书编写方法和要求 四四 部门职能和岗位部门职能和岗位说明说明书编写操作流程和时间安排书编写操作流程和时间安排 11 部门职能梳理部门职能梳理的定的定义义 部门
12、职能梳理是组织结构设计的重要环节，把需要组织完成的复杂工作部门职能梳理是组织结构设计的重要环节，把需要组织完成的复杂工作按照工作流程思路按照工作流程思路尽可能分尽可能分解成最小的单元，解成最小的单元，分解成独立的、可操作的作业项目，分解成独立的、可操作的作业项目，将部门职能系统化、规范化、清晰化将部门职能系统化、规范化、清晰化 定义定义 职能处室职能处室1 1 职能处室职能处室2 2 职能处室职能处室3 3 职能处室职能处室4 4 职能处室职能处室2020 纵向层级权限划分合理纵向层级权限划分合理 横向部门职能分工明确横向部门职能分工明确 二级单位二级单位1 1 二级单二级单2 2 二级单位二
13、级单位3 3 二级单位二级单位1212 车间车间n n 员员 工工 员员 工工 员员 工工 副总经理副总经理 总经理总经理 副总经理副总经理 车间车间1 1 员员 工工 员员 工工 员员 工工 层级一层级一 层级二层级二 层级三层级三 1 1 2 2 12 通过细致的部通过细致的部门职门职能梳理过程，可以避免以下常见问能梳理过程，可以避免以下常见问题题 示意示意 甲乙两个属同层次部门的职甲乙两个属同层次部门的职能能有交叉部分有交叉部分 甲乙两个属不同层次部门的职甲乙两个属不同层次部门的职能能有重叠部分有重叠部分 应该由甲部门负责的职能现在由乙部门负责应该由甲部门负责的职能现在由乙部门负责 职能
14、交叉职能交叉 甲甲 乙乙 甲甲 乙乙 职能重叠职能重叠 职职能能错位错位 甲乙两个属同层次部门的职甲乙两个属同层次部门的职能能中有缺失部分中有缺失部分 职能空档职能空档 流程或权限设计问题导致职能遗漏或者职能流程或权限设计问题导致职能遗漏或者职能 虚位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控虚位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控 制制 甲甲 乙乙 甲甲 乙乙 乙乙 甲甲 甲甲 乙乙 职职能能虚位虚位 13 部门职能梳理方法部门职能梳理方法按两个维度进行职能梳理按两个维度进行职能梳理 计划计划/ /规则规则 组织组织/ /实施实施 协调协调/ /配合配合 指导指导/ /监控监控 履行该职能 需要做哪些
15、计划？ 制定哪些规则？ 履行该职能 需要组织哪些工作？ 需要承担哪些工作？ 履行该职能 需要进行哪些协调 工作？ 需要如何配合开展 工作？ 履行该职能 需要做哪些指导？ 需要实施怎样的监 控？ 职能模块一职能模块一 职能模块二职能模块二 职能模块三职能模块三 职能模块职能模块 部部门职能梳理工具门职能梳理工具 纵向上将纵向上将 部门职能部门职能 分解为彼分解为彼 此相对独此相对独 立的职能立的职能 模块模块 横向上将每一块职能按照管理功能进行细化描述横向上将每一块职能按照管理功能进行细化描述 职能分解职能分解 管理功能管理功能 14 部门职能梳理的维度乊一部门职能梳理的维度乊一 纵向的职能分解纵向的职能分解 一级职能一级职能 （部门定位）（部门定位） 二级职二级职能能 （管理的宽度）（管理的宽度） 三级职三级职能能 （管理的深度）（管理的深度） 部门存在的目的和意义，即组织赋予部门的部门存在的目的和意义，即组织赋予部门的 主要职能，部门承担的主要业务和管理职能主要职能，部门
