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1、,观点三之二：员工敬业度由认知、情感和行为三部分组成，在中国吸引、保留使员工敬业的驱动因素与全球相比有一定差异,在中国吸引、保留、使员工敬业的驱动因素,员工要完全敬业，必须： 认知：相信组织的目标与价值观并予以支持 感知：对组织机构的归属感、自豪感和依赖 行为：付出额外努力的意愿；继续留在组织机构内的意向,员工敬业度的构成,3.1 根据韬睿惠悦研究发现，实际应用人才标准的公司绩效远远超过其他没有的公司,资料来源：华信惠悦Competency Research，2009,3.1 韬睿惠悦将通过系统的方法构建香江集团人才标准，并形成香江集团人员能力模型,企业文化 公司战略,从公司能力库中提取相关的
2、能力比照,由公司高管对不同能力项进行筛选和排序,访谈 标杆行为提炼,修正能力模型描述，确认能力名称、定义 细化行为描述指针,1.演绎法,2.归纳法,3.能力库比照,4.高管确认,5.内部专家,最终定稿,整合与筛选,3.1 能力的架构包括（1）名称（2）定义（3）行为主轴（4）行为定义,3.1 能力匹配的结果系统地指示出各职位的能力要求，也指出不同层级、序列管理职位的能力差异，为能力培养和职业发展指出方向,3.3 在识别人才的基础上，香江集团还需要考虑根据人才现状及特点选择不同的职业发展通道，从而培育和发展人才,管理线,专业线,管理线,专业线,管理线,专业线,3.3 明确香江员工在组织内的关键发
3、展路径，并根据公司需要确定人才发展计划和员工培养模式,招聘,晋升与职业生涯,高级客户经理,客户经理II,其他类别经理,分支行经理,销售管理经理,客户经理I,实习客户经理,级别的差异主要取决于技能的高低:,高级客户经理负责与最重要的客户打交道，处理大量复杂的金融产品 助理客户经理负责初级产品,培训与支持,项目类别,轮岗与培训,轮岗,特别设计项目,脱产培训,在第一年，银行家培训生将在几家分行的岗位进行轮换，这些岗位需要了解： 前台和后台业务 个人业务 公司业务 轮换代表岗位包括： 大堂经理（counselor）：负责了解客户需求，并推荐合适的产品和服务 客户服务代表：深入了解客户需求，并处理前台交
4、易业务 公司业务/VIP客户关系经理：通过深入了解重点客户特点增强商业意识、熟悉信贷程序及风险评估的技能,银行家培训将通过一些列的项目提升各种技能，这些项目一般包括： 负责大型促销项目的计划、推广和预算 对本地市场进行调查，识别商业机会 分析财务数据，制定商业计划 对大堂经理进行辅导，帮助他们实现销售目标 分析本地竞争对手的情况 组织本地相关商业活动 改进工作流程 培训生在前两个阶段会得到有经验的直线经理的全面指导，但培训生需要对本人的个人发展负责,在成功的完成前面两阶段的工作后，将在英国的培训中心进行脱产培训，典型课程包括： 销售技巧培训 风险管理培训 行业知识培训 管理技能培训 以及网上电
5、子学习等,关键人才职位的开发原则,基于职位通道的人才技能发展计划,示例,第四模块，将建立整合的人才管理体系，使能力模型和绩效管理体系、培训体系、招聘体系、继任计划、职业生涯规划等模块,能力模型的建立，是企业建立基于能力的人力资源管理体系的起点，将能力模型与人力资源管理体系的各个模块逐步连接，有助于提高管理效率。,如何选拔具备企业所需能力的员工？-更新岗位说明书，确定岗位任职者所需能力-建立基于能力的选拔工具和流程,如何找到业绩能力俱高的继任人并给予针对性的培养？-确定需要继任的职位的能力要求-通过测评中心发现能力差距-针对测评结果规划具有针对性的个人发展计划,如何激励和表扬绩效和能力都突出的员
6、工？-将能力与固定薪酬、变动薪酬相连接-将能力与特别奖励计划相连接,如何确定员工和企业的培训需求？如何提高员工能力？-明确企业期望的行为-通过能力测评，明确能力差距，以确定配需需求-提供有助于能力发展的培训项目,如何同时衡量绩效的结果和过程？-在能力模型指导下确立具体的绩效期望-关注着针对员工的行为进行观察、评价和反馈指导,如何规划职业发展路径，帮助员工做好职业生涯规划？-通过能力模型明确不同层级的行为能力要求-建立评价工具和流程帮助管理者对能力进行评价，指导能力提升,4.1 香江集团可以考虑从岗位胜任评价和工作业绩考核两个维度建立香江集团人才选拔评估模型,绩效考核评估,一级维度,二级维度,三
7、级维度,岗位胜任评估,工作业绩考核,工作业绩考核,工作业绩考核,岗位胜任评价,专业能力,职业素养,个性/特质,知识技能,经验,团队合作,领导力,计划和执行,组织协调,积极主动,责任感,沟通,团队合作,4.2 根据绩效考核，任职资格评估等，明确各类人员的晋升评估周期、晋升方式和晋升标准,示例,4.3 结合岗位胜任及绩效考核结果对候选人进行评估，并根据评估结果制定相应的人才培养策略,1 2 3 4 5,5 4 3 2 1,胜任力,绩效,说明： 优秀：绩效及胜任力表现为卓越，可考虑对此类员工给予职位的晋升 良好：绩效及胜任力表现均为良好及以上，但未达到卓越的员工，表示该员工在将来有能力进行转变，应该
8、在目前的岗位上做的更加出色，这类员工有可能往“优秀”员工转移。未来应明确员工绩效提升及胜任力发展重点并进行针对性培养 提升I型：胜任力评估为正常或待改进，绩效表现为良好及以上，表示该员工有可能在目前的岗位承担更多的职责，但是应努力提高岗位胜任力 提升II型：绩效评估为正常，胜任力评估为良好及以上的人员，表示该员工在将来有能力进行转变，但是应该达到良好的绩效 问题I型：胜任力评估为正常或待改进，绩效评估为正常，该类员工应明确胜任力提升重点，未来可向提升II型转变 问题II型：绩效评估为待改进，胜任力评估为良好及以上的人员，应对此类人员发出警告、指导，使其努力达到更好的绩效 问题III型：岗位胜任
9、评估为正常，绩效评估结果为待改进，该类员工绩效及胜任力表现比较差，应明确胜任力提升重点，未来努力向问题II型转变 淘汰：岗位胜任评估及绩效评估为待改进，淘汰这部分人员,4.4 以能力为核心，开发培养相关培训课程,根据能力模型各团队所需能力项寻找课程项,综合考虑企业需求与员工需求决定培训开展的优先顺序,根据“能力深度需求表”明确为专业团队各层员工所开设课程的递进层次,根据能力模型中行为描述确定单项课程的具体内容和深度,步骤一 明确培训内容,步骤二 确定课程递进层次,步骤四 确定各级员工培训课优先次序,步骤三 确定课程内容和层次,连接度,传递性,一致性,接受度,完整性,传承性,企业文化对企业战略的
10、支持程度,企业文化是否完整包含精神文化、制度文化、物质文化的各组成部分,精神文化、制度文化、物质文化三个层面的企业文化是否具有一致性,更新后的企业文化是否与原有文化具有一致性,企业文化的传播渠道的丰富性和传播结果的有效性,企业各组织结构、各层级员工对于企业文化的认知和行为方式是否具有一致性,韬睿惠悦企业文化诊断模型,1.1 我们首先从以下六个方面出发探讨香江集团企业文化目前的现状和存在的问题,市场数据按职能对比：同一职等资源向营销管理层、研发、工人和IT技术人员有较多倾斜,资料来源：1.华信惠悦2004年薪酬调查,市场年全薪按职能对比,销售总监,核心/领导力,专业能力,销售团队管理者,产品销售,员工发展,客户导向,营销策划,业务知识,敬业,执行力,绩效导向,学习能力,商业礼仪,团队建设,沟通影响,团队协作,商业礼仪,理财规划,团队建设,业务知识,学习能力,敬业,绩效导向,执行力,营销策划,沟通影响,员工发展,团队协作,客户导向,紧迫性,重要性,#管理,信息来源：管理者访谈、员工访谈,
