伙伴经理业务培训

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1、飞跃：专业、效益、成长 渠道业务培训,商业伙伴总部 2011-6-9,目 录,伙伴经理的基本业务要求,有效的工作-伙伴管理,有效的工作,有效的工作-伙伴支持,有效的工作-能力提升,有效的工作-市场规划,有效的工作-伙伴发展,都江堰水利工程的启发： 利用分水和回流 采取“深淘滩、低作堰”的方法 应用“遇弯截角、逢正抽心”的技巧 辅助“借势利导、因时制宜”的策略,什么是渠道?,1988年用友公司成立 1990年设立第一家分支机构-长春用友 1990年发展第一批代理商-四川华夏、新疆电子所等 1995年03月15日成立第一家联营公司-常州用友 1996年03月15日成立第一家控股公司-重庆用友 19

2、96年08月01日成立第一家分公司-北京用友,用友渠道发展的几个第一,伙 伴,分 公 司,1、独立的实体，利益驱动 2、与用友是合作关系 3、市场意识淡薄 4、迫切的希望自己成长 5、条理、整体性比较弱 6、熟悉当地市场,但项目能力弱 7、运营成本对用友来讲比较低,1、用友的全资公司，业绩目标驱动 2、跟着用友的总策略来运做 3、有很强的市场推动能力 4、完整团队体系,有项目控制能力 5、不能全覆盖市场（高端路线） 6、运营成本对用友来讲比较高,1、伙伴是对区域市场补充,用友软件利润的增量点,客户群的增量的主要力量 2、分公司是ERP推动先头部队,是灯塔和技术后盾,伙伴与分公司的区别(现状),

3、目 录,伙伴经理的基本业务要求,有效的工作-伙伴管理,有效的工作,有效的工作-伙伴支持,有效的工作-能力提升,有效的工作-市场规划,有效的工作-伙伴发展,伙伴经理的基本业务要求,伙伴经理是做什么的？,1、您不是干苦力的，帮伙伴做了多少项目不是您的主业 2、您不是伙伴的管理者，不是伙伴的上级，而是合作关系 3、您不是被动的做事情（有求才应），而是伙伴发展的领路人 4、您不是体力劳动者，而是思考者，策略执行者 5、您不是只做事就可以了，而是要注重结果 6、您不是只能自己会干就可以了，而是要教会别人会干 7、您不是要用您的能力去体现，而是用您的能力去弥补 8、您不是受命者，而是支持伙伴的资源总指挥,

4、伙伴经理的基本业务要求,定位自己-先理解伙伴,伙伴关注点： 良好的市场环境 如何获得用友的支持 伙伴如何健全体制，自身发展壮大 伙伴销售用友的同时如何获得更大的利润 如何与分公司进行项目等合作，如何与用友保持良好的合作关系,沟通中怎样让伙伴信服： 自我良好的职业素养和诚信的态度 公平的对待市场和同城竞争 合理的解释理由和客观的分析 站在一个全局的角度去分析，并给予伙伴一些强有力具备说服力的指导 同伙伴总经理和中层建立良好的关系 先做人、后做事,定位自己-总结, 区域市场伙伴架构的规划者 、市场次序的维护者 达成区域业绩的承担者也是推动者 伙伴的一个资源平台 角色具有多重性对伙伴来说我们是开拓者

5、、协助者、领导者，要组织领导伙伴达成我们的区域业绩，对分公司和集团我们是员工是执行者，要准确及时地向伙伴传达集团和分公司的市场战略及规划 伙伴如何与分公司进行项目等合作、如何与用友保持良好的合作关系 纽带和桥梁,伙伴经理的基本业务要求,商业伙伴,伙伴经理,商业伙伴总部,分公司,业绩结构分析（区域结构）,高增长区域：风险区域，业绩波动比较大，具备成为成熟区域的机会 成熟区域：业绩稳定增长区域，需要关注伙伴的经营、产品定位的问题 贫瘠区域：业绩扶持区，需要关注覆盖情况,伙伴经理的基本业务要求,业绩结构分析（伙伴结构）,分析结论：1、业绩40%-50%来之核心伙伴2、增长率最高的来之成长伙伴 3、数

6、量最多的是中小伙伴,关注点：1、核心伙伴的经营和产品能力2、让成长伙伴发展为核心伙伴-技术能力3、中小伙伴快速成为成长伙伴-市场能力4、招募新伙伴作为后备，并成长-成功入模,伙伴经理的基本业务要求,业绩结构分析-综合,关注点：1、保证成熟区域核心伙伴旺盛的生命力，加强大项目能力2、加强高增长区域成长伙伴的销售管理和人员的培训 3、提升贫瘠区域用友品牌效应、增加覆盖率,伙伴经理的基本业务要求,市场覆盖分析（基本估计）：,分析的数据来源： 1、以地区为单位的GDP数据2、当地经济结构（贸易类、企业生产类、农业类）3、竞争对手的情况4、伙伴定额的情况5、分公司同城情况,伙伴经理的基本业务要求,注意几

7、个关键点：,1、市场秩序 关注点（窜货现象低价倾销现象同城不正当竞争现象超授权经营现象非法标识及广告现象）2、伙伴实力评测 3、区域市场评测,1、阶段性的调整自己针对区域市场的策略 2、伙伴能力提升的依据 3、区域市场的正确规划 4、业绩目标是否能计划性完成,伙伴经理的基本业务要求,目 录,伙伴经理的基本业务要求,有效的工作-伙伴管理,有效的工作,有效的工作-伙伴支持,有效的工作-能力提升,有效的工作-市场规划,有效的工作-伙伴发展,伙伴经理的考核要求,2011年伙伴经理的考核内容及评分标准,目 录,伙伴经理的基本业务要求,有效的工作-伙伴管理,有效的工作,有效的工作-伙伴支持,有效的工作-能

8、力提升,有效的工作-市场规划,有效的工作-伙伴发展,有效的工作-伙伴发展,多维分层伙伴业务模式：中端分销、高端合作、行业垂直,有效的工作-伙伴发展,省或市,向分公司提出申请; 分公司负责发展与签约;,任务承诺与打款能力； 接受综合KPI考核能力； 人员基配：实施服务3，销售2; 遵守并执行用友相关政策与规章；,省或市或县,向分公司提出申请; 分公司负责发展与签约;,任务承诺与打款能力： 人员基配：实施服务1人，销售1人； 遵守并执行用友相关政策与规章；,全国、省市,向商业伙伴总部提出申请;商业伙伴总部负责发展与签约,行业成功案例； 行业拓展资质与资源； 任务承诺与打款能力： 人员基配：实施服务

9、人，销售人； 遵守并执行用友相关政策与规章；,资质& 要求,授权区域,申请& 发展,附注,注册经销商无资质要求； 注册经销商授权区域为省或市或县； 注册经销商发展方为分公司或区域核心经销商； 注册经销商不开通商务通道;,区域核心经销商,区域经销商,行业伙伴,有效的工作-伙伴发展,.区域核心经销商,.区域经销商,.行业伙伴,1接受系统化KPI考核 2每季末提交考核数据 3考核按业绩与非业绩分列； 4考核分低于80分，返点系数为零 5季返点计发：=季打款税后额标配返点率返点系数；,1不接受系统化KPI考核;2考核指标：季任务完成率为100%，获得返点，不足无返点；3返点公式：季返点额=季打款税后额

10、标配返点率,1接受系统化KPI考核 2每季末提交考核数据 3考核按业绩与非业绩分列； 4考核分=90%，则下发,否则扣； 6返点计发：=季底价回款*返点率*考核分*80%; 年返点=末季返点+年内各季预存返点总额（据上5原则计）；,升降级&恢复& 取缔退出,无,基于行业的相关宣传、特单结算、能力提升、技术等支持，视单而定,特别支持,区域定额差异化；按“常规等级定额*区域系数+区域核心经销商增加额+特别调整值”产生,定额原则,“星计划”首培资格； 市场活动支持；政策延期使用； 换货费用优惠；放宽报备数量； 通卡增量支持；专线技术支持；,不同区域、不同级别定额差异化；按“常规等级定额*区域系数+特

11、别调整值”产生,不同区域、不同级别、不同行业环境，定额差异化；按“区域标配定额表+区域特别调整值”产生,降级/返点停发：单一季度任务完成率低于季定额的70%，降级；降级期间返点：暂不发放， 恢复/返点补发：允许年度内补足差额，补足后予以恢复资质并补发返点； 初发返点=打款金额（税后）*(原标配返点率-n%)打款金额为标准结算金额；n指即自降级后的第n季补足任务差额。例：第1季降级，第2季补足差额，则n=1;第1季降级，第3季补足差额，则n=2;.依次类推； 取缔/退出： 如发生制售盗版、主动串货任一事实，取缔合作资格，并酌情予以追究赔偿或司法责任；,考核& 返点,有效的工作-伙伴发展,哪些地区

12、需要招募?-在哪招?,什么样的公司适合?-招谁?,有效的招募手段?-怎么招?,有效的招募沟通?-怎么谈?,后续的签约流程?-怎么签?,有效的工作-伙伴发展,哪些地区需要招募?-在哪招?,福州伙伴数量18家,福建百强县伙伴数量为0,哪些地区需要招募?-在哪招?,哪些地区需要招募?-在哪招?,空白地区-延伸至百强县 例:宁德三明晋江福清等,弱势地区-无论是否已经存在伙伴或分公司 例:泉州厦门,以厦门为例： 2010年厦门分公司完成1600万（含U8分销，70万），T完成200万，总计：1800万；其中：NC完成1000万； 2010年KD在厦门完成2500万，分销贡献500万，90%为K3。 在U

13、8业务线上我们处于劣势,哪些地区需要招募?-在哪招?,不足地区-无论伙伴或分公司产出如何 例:福州漳州莆田龙岩,AB类客户分层经营的地区 例:漳州三明,以龙岩为例： 龙岩GDP：991万亿；支柱行业：机械、汽车、环保、医药、电子，大部与U8解决方案的匹配度很高； 莆田模以上工业企业数量达645家;全市产值超亿元企业达97家，都是U8的目标客户； 2010年龙岩伙伴的U8贡献13万;T贡献不到10万;KD产出15万;,以莆田为例： 莆田GDP：817万亿；支柱行业：木材、医疗、干货、建筑、饮食.鞋业，有相应的U8解决方案； 莆田模以上工业企业数量超过1000家;全市产值超亿元企业达218家，都是

14、U8的目标客户； 2010年莆田伙伴的U8贡献1.3万;T贡献不到10万;KD产出不到10万;,什么样的公司适合?-招谁?,内部T、致远、政务、时空,友商KD、浪潮、新中大,其他的软件(或行业)公司或电脑公司,系统集成商、咨询公司新型合作伙伴,严禁从伙伴挖关键人员创业,优势,劣势,机会,威胁,经过多年的经营,拥有众多的客户资源；,公司团队相对稳定；,伙伴对ERP市场关注度不够；,人员整体能力偏弱；,地区市场竞争激烈，利润低；,销售以产品销售为主；,客户发展,需求更加深入;,竞争激烈,利润相比U8越来越小;,产品拓展受到限制.,伙伴经理团队的主动性、积极性很高；,政策的灵活性高；,T在逐步加强伙

15、伴的能力，尤其是售前的支持。,什么样的公司适合?-分析T,与U8产品功能类似，实施成本一样，价格差距不大，但产品延伸及拓展性不高.,公司团队年轻有朝气，容易接受新东西，转型容易。,优势,劣势,机会,威胁,销售方法单一；如：时空完全是靠技术； 领域狭小，造成眼界的局限。,客户的发展，需求从单一向多面（全面）的解决方案发展； 随着伙伴公司的发展，其负责人已经感觉到目前的业务已经不能满足公司的发展需要，需要扩展业务;,伙伴的重叠度高;(致远有50%-70%) 能力不高,转型难度很大;,什么样的公司适合?-分析致远政务时空,经过多年的经营,拥有众多的客户资源；,公司团队相对稳定； 在其领域内享有一定的

16、知名度，能力较强; 致远对伙伴支持力度较大,产品功能上存在不足; 加强直销建设,人员寻找出路.,优势,劣势,机会,威胁,KD的政策造成一家独大，其他伙伴生存空间小； 品牌优势没有用友大; 市场占有率没有用友高; 用户的满意度没有用友高.,竞争激烈,客户会多家选择; 生存空间狭小,面临选择; 加强直销,人员思变.,伙伴忠诚度高,转换成本大;,什么样的公司适合?-分析友商,经过多年的经营,拥有众多的客户资源；,公司团队相对稳定； KD对其伙伴政策优厚，伙伴的忠诚度高。,优势,劣势,机会,威胁,经营多年,有一定的关系； 具备用友所没有的专长; 有一些有行业特性的产品.,在ERP领域没有自己的产品； 对ERP不熟悉; 对产品不熟悉; 没有专门及专业的团队.,