管理核心五任务

《管理核心五任务》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理核心五任务（136页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、管理核心五任务,目录,导 入 管理角色：加入公司 离开经理 第一单元 选择人：定义素质 追踪行为 第二单元 要求人：界定结果 掌控进程 第三单元 激励人：及时赞赏 激发动能 第四单元 培养人：在岗培训 建设反馈 第五单元 评估人：肯定进步 面向发展,案例：李明的烦恼,李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上也很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在部门的经理。 但最近人们发现李明变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的样子。他的好朋友张平觉得他不象以前的李明了，很关心地问他发生了什么事，李明刚开始不愿意多谈，但在张平的一再询问

2、下，终于道出了实情。 原来，上个月公司提拔他当经理的时候，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔总是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。他发现，他上任后，平时无话不说的同事和伙伴很明显地和他有了距离，以前上级很欣赏他的工作表现，但现在对他的责难却比表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自在，但现在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟到或请假、会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作新系统、交给李四的事情是否会出纰漏、王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办同时还要随时关注工作进度和质量，就算下班回到家，脑子里还放不下这些事情。 这种情况是他始料不

3、及的，他变得心烦意乱，不知道该怎么办才好。,为什么？,投入,产出,（员工的用功点）,产出,投入,（经理的用功点）,小练习：写字的新感觉,向经理的转变过程中会遇到的障碍,技能转变的挑战工作惯性的挑战成就感的挑战,管理者角色转换-业务骨干向管理者的转变,工作方式：直接控制间接控制评价标准：个人绩效团队绩效角色定位：队员教练,从 I 型人到T型人,T,I表示自己一个人 I表示纵向 I表示精深的专业能力 I表示专才; I表示承担较少压力,T表示一个团队 T表示加上横向的整合 T表示管理能力的博通 T表示通才 T表示承担更多的压力,I,如何从 I 到T完成管理角色转变？,树立正确的管理意识和心态 把上级

4、当成你最大的学习资源 拜公司有经验的经理为师 多花时间在你的员工身上 主动参加公司安排的管理培训 平时多读几本好书 不断实践所学,各级管理者的管理重点,管理者角色层级定位要清晰,I,基层,T,中层,S,高层,无论哪个层级：管理者的三大任务目标,完成绩效目标 带出一支队伍 形成一套方法论,经理的角色定位?,对客户：协作者 对下级：教练 对同级：朋友和顾问 对上级：辅佐者,经理的角色定位（请配对）,面对客户：朋友、顾问,面对上级：辅佐者,面对平级：协作者,管理者的四个角色,面对下级：教练,对上级：辅佐者,情境 班子会上提出意见未被采纳，会后当着下属表达个人的一些不同看法 觉得上级做事随意、朝令夕改

5、，发牢骚、有怨气那是上级（正职）的事，我没有权限。我认为应该“不在其位，不谋其政”,原则 在下属面前，只有职位意见，没有个人意见以己之长，补上之短谋上级之所想，成上级之所为,有效的管理就是正确地做正确的事,做什么？ 以终为始 怎么做？ 要事第一,管理就是通过他人有效实现组织目标,盖洛普路径Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,加入公司，离开经理,加入公司，离开经理！,数据来源：盖洛普公司,盖洛普路径Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优

6、势,1,2,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,帮助主动脉，打通微循环！,员工与团队管理的12个关键问题,Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到认可或表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

7、Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,Q12的三大理论依据,1、人本管理 才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视； 人应该被重视和信任，应该获得成就； 运用管理四要诀：“选拔才干，界定结果，发挥优势，因材适用”，来发挥员工才干，帮助员工成功； 2、优势理论 成功需要发挥人的优势 才干是种子，优势是结果 3、成功心理学 研究人的“短板”和失败，管理是补短板,讨论：你为什么打5分？,理解Q12的关键一：员工为本,23,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,大本营：我的获取Q2 必需的材料和设备Q1 知道工作要求,第一营地：我的奉献Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4

8、过去7天受到表扬Q3 每天做擅长做的事,第二营地：我的归属Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视,第三营地：我的发展Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),敬业阶梯,理解Q12的关键二：夯实基础,走向敬业团队的旅程,24,我们如何成长,我的归属,我的奉献,我的获取,良好工作环境 的基础,理解Q12的关键三： 因才适用,培训内容模块与Q12的对应关系,案例研讨,他出差了，我有什么办法？,问题责任划分,管理者能力与责任心分类,管理能力,责任心,卓越管理,良好： 完成任务有困难但

9、通过请教，能及时完成,勉强： 完成任务有困难但也不问,斗争： 有能力完成任务，但不愿做或敷衍了事,优秀： 交付的任务能及时完成,糟糕 完成任务有困难也不问，你问他，他一堆理由-,有效管理者的指导原则,原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石） 原则二：员工文本（员工是帮助你成功的主体） 原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态） 原则四：注重成果（管理是追求成果的职业） 原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上） 原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上） 原则七：理性思考（系统思考，理性分析） 原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么）,总结,一条路径 两个作用 三个挑战 四种角色

10、 五个任务 十二个问题,目录,导 入 管理角色：加入公司 离开经理 第一单元 选择人：定义素质 追踪行为 第二单元 要求人：界定结果 掌控进程 第三单元 激励人：及时赞赏 激发动能 第四单元 培养人：在岗培训 建设反馈 第五单元 评估人：肯定进步 面向发展,图片说明了什么？,看见不等于看清，看清不等于看懂！,听见不等于听清，听清不等于听懂！,时刻提醒自己：,抢占人才高地 代言企业形象 树立个人品牌,你真的需要一名员工吗？,A、是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？ B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？ C 你尝试了各种可以满足人力

11、资源需要的其它方法了吗？（工作分担、劳务等等）,找到合适的人,面试标准,岗位 要求,应聘者 能力,面试输出结果 （重叠度越高,人岗适配度越高）,应聘者 能力,应聘者 能力,人才标准的三个出发点,知识:背景/经验 -学历，专业，经验， 能力:技能/行为 -核心，专业，领导力 意愿:工作动力适配性: -例:承受压力，长期出差，,你心目中的小车司机是什么样的？,使命是什么？ 具体做什么工作？ 是否需要和人打交道？ 劳动工具是什么？ 劳动强度如何？ 工作特殊性？是否需要倒班？ 领导的喜好？,小车司机的主要职责,小车司机的任职要求,外形端正 驾龄5-8年，且有高级轿车的驾驶经验 驾驶技术过硬 对车辆有一

12、定认识，会基本保养和简单维修 没有违章记录情绪稳定性强 一定的人际敏感性 保密意识强 特殊要求：家庭地址距公司地址打车15分钟内；能够承受高频次加班,如何考虑我们想要什么样的候选人？（6W2H）,招聘面试中的协同,面试问题类型,行为事件访谈法,是一种开放式的行为回顾式探索技术 是揭示胜任素质的主要工具通俗理解：让候选人必须回忆并陈述一个完整的事件或故事,为什么要用行为型问题,对大部分人来说，一个人支持的行动理论或观点与他实际表现的行为有时正好相反。 谈论认识、意愿和假设类的问题，大多数被访谈者往往会给出社会称许性的答案，人们通常揭示不了他们的真实动机和能力。 外在行为映射了内在动机与素养，经过

13、多次行为所印证出的素质与动机是人们持久稳定的内在品质,六种基本胜任素质,影响力成就欲主动性团队协作客户服务意识关注质量与秩序,BEI行为事件访谈法应用中应注意,答案自己找！ 已经发生的！ 最近的或印象深刻的！ 请用主语我！ 当时你怎么做（想）的！ 刨根问底！ 抚慰情绪保持平静！ 三不（不轻易打断、不重复话语、不提供建议）,STAR追问法,情境(Situation)：关于任务、问题背景的具体描述。 目标(Target)：指应聘者在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务。 行动(Actions)：测评对象针对上述情境所采取的行动，或未采取的行动。 结果(Results)：已采取的或未采取的行动的

14、结果。,STAR提问追问清单,从一个完整的故事想获知答案，主要可问： S：“那是一个什么样的情形？是什么原因导 致这样的情形发生？事情涉及到哪些人？” T：“你面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？” A：“在这个情形下，你（应聘者）当时心中的想法、感受和想要采取的行为是什么？“实际上你是怎么做的？你说了些什么？” R：“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”,STAR举例IT项目经理,例：企业需要招聘一个研发项目经理，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过XX 项目经理，该项目获得公司好评。 S：项目产生的背景（公司为什么成立该项目）；项目研发所要实现的功能如何；项目共有多少人员、岗位

15、设置如何、岗位分工如何。 T：项目的功能具体要求是什么；衡量项目好坏的指标有哪些。 A：在完成项目过程中，你的管理大致过程如何；如何进行项目任务的分解与监控的；在过程中碰到哪些主要问题、是如何处理的；与其他部门就哪些主要方面进行了协作。 R：总体结果如何；如何衡量的；结合A，每项主要措施的结果如何；好在什么地方、不好在什么地方、为什么。,行为面试中的核心关注点,判断应聘者所言是否是一个真实的行为事件 挖掘行为事件背后的应聘者素质类别及其层次 了解应聘者在专业领域的实际经验与技能水平 自我学习与职业提升,构建一个有效的面试,行为面试法是核心，但非全部？！,常见面试误区分析（1）,误区一：像自己

16、面试官喜欢找与自己出身、性格的某方面相近或兴趣相投的人。比如：做事踏实的经理往往喜欢招踏实的候选人；创新意识较强的经理喜欢招具有创新能力的人；表达沟通能力强的人喜欢招能讲能说的候选人；经理人中喜欢踢足球，就找喜欢踢球的 误区二：寻找完美 由于招聘者有完美主义倾向，故对应聘者千挑万选，要求诸多素质方面皆要优秀，在已经找到多个适合岗位需求的候选人情况下，坚持再找。,常见面试误区分析（2）,误区三：形象得分 面试人员由于缺乏招聘技巧，缺乏识才之术，选人时仅凭对求职者初次印象，例如感觉良好，长得精神，胖胖的象个经理模样就录用他 误区四：背景为王 招聘一名普通文员到底一定需要本科及以上学历吗? 很多公司选人重点是3个：一是学历、二是哪个大学毕业、三是是否有知名企业背景。 误区五：人海战术 企业为慎重起见，在面试过程中安排许多人来面试（可能包括：人力资源部招聘经理、人力资源总监、用人部门经理、招聘职位的直接上级、相关副总等）使面试过程拉得过长。,