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1、第十一章 企業供應鏈管理系統 與協同商務,EDI的定義,電子資料交換系統(Electronic Data Interchange, EDI)指的是將企業與企業之間業務往來的商業文件（如訂單、發票與應收帳款等）以標準化的格式，無須人為的介入，直接以電子傳輸的方式，在雙方的電腦應用系統間互相傳送，以加速企業間資料的傳遞，減少錯誤的一種跨組織資訊系統,傳統文件作業處理流程,資料重複輸入 文件傳送費時,賣方電腦系統,採購資料輸入,買方電腦系統,傳真,郵寄,人員,採購單,訂單輸入,EDI的資料交換流程,買方電腦,賣方電腦,EDI前端機,EDI前端機,交易資料,EDI的特色,企業與企業間的跨組織系統 電腦
2、系統間直接傳輸 商業交易文件 標準化格式,製造業EDI訊息流程,報價單 訂貨單 訂貨單確認 訂貨單修改 訂貨單修改確認 交貨指示單 及時交貨通知單 送貨延遲更改指示單 送貨通知單 收料驗收單 退貨通知單 退貨指示單 請款對帳單 發票 付款通知,通關 EDI,金融 EDI,商業 EDI,生產排程 收料 驗收 退貨 對帳應 付 帳 款,訂單系統出貨系統應 收 帳 款,報關行,往來銀行,企業顧客,中心廠,協力廠,EDI標準的演進,行業標準,1970年代,WINS倉儲業TDCC運輸業AIAG 汽車業UCS 日用品零售業ODETTE汽車業,國際標準,1990年代,UN,(1)傳輸標準： X.25，X.4
3、00，X.435 (2)電子文件標準EDI標準之核心,EDI的優點,加速企業間交易資訊的傳輸 縮短交易週期 降低庫存及採購成本 減少資料重複鍵入 改善資訊的正確性及減少錯誤 減少紙張的耗用與郵電成本 運作程序的效率化、合理化 強化與上、下游廠商的合作關係 有回報、保密與確認等功能，可降低商業風險,供應鏈的基本概念,何謂供應鏈 供應鏈(Supply Chain, SC)可以說是一個由多個 上、中、下游廠商所連結形成的一個網路，彼此透過一系列的活動與程序來提供產品或服務給顧 客,供應鏈的架構,供應商,供應商,供應商,製造商,供應商,製造商,供應商,零售商,零售商,零售商,配銷商,配銷商,企業實體,
4、庫存,實體流,供應鏈的主要背景環境,全球市場的形成與動態激烈的競爭 企業快速滿足顧客的需求 分眾的消費群族，少量多樣及客製化的消費習慣逐漸地普遍 產品生命週期縮短、市場需求多變，必須彈性快速應變 傳統大量製造的型態、對長期需求之預期、對於許多不確定性高的產品定期大量運補，常造成存貨積壓或停工待料的問題 企業分工、策略聯盟的趨勢，造成企業必須有效地與上、下游廠商快速協調合作 網際網路的科技興起、交易成本降低，因此企業可有效地利用IT來提升企業間的溝通分享,供應鏈的主要問題： 訂單履行流程與漣波效果,訂單履行流程 訂單履行流程(Order Fulfillment Process, OFP)指的是自
5、最下游收到顧客訂單開始，一直至將顧客所訂之產品交到顧客手上為止的這個流程 OFP上的漣波效果 漣波效果(Ripple Effect)指的是供應鏈上某一活動的延誤將造成整個供應鏈 OFP Cycle Time與效率的延誤（例如30個零件中某一零件延誤），如同湖面上丟入一顆小石頭泛起一圈圈的漣漪，擴散到整個湖面 漣波效果產生的問題 漣波效果會使得整個供應鏈的成員發生停工待料、存貨積壓、OFP Cycle Time較長、無法準時送達、缺貨、顧客滿意度低等問題,配銷與運送時間,文件處理時間產品包裝時間產品運送時間產品安裝時間,OFP上各作業流程及 所發生的時間成本,訂單處理時間,訂單傳送訂單審核承諾交
6、貨時間,材料取得的前置時間,材料規劃採購前置期供應商材料準備時間運送時間材料驗收時間,生產與組裝時間,生產等待期間原料與產能的配合時間原料與產能的處理時間,供應鏈的主要問題： 長鞭效應,所謂長鞭效應(Bullwhip Effect)就是指在供應鏈 中，下游的訂單產生變異時，愈往中、上游走，其訂單數量的變異性愈大，此現象謂之長鞭效應。 影響長鞭效應發生的原因很多，例如： 被誇大的訂單 價格變動 前置時間 需求預測、批次訂購,長鞭效應,供應鏈問題的 主要形成原因,全球的競爭背景 供應鏈不確定性因素 供應鏈目標衝突 動態變化 產品生命週期縮短,供應鏈問題的原因效應 與後果,全球的競爭背景,SC不確定
7、性因素,SC目標衝突,產品生命週期縮短,動態變化,長鞭效應漣波效果OFP週期時間太長,存貨堆積停工待料缺貨損失反應太慢,供應鏈的主要架構類型： 根據不同的系統層次觀點來分類,內部供應鏈(Internal Chain)：製造商內部從購買、接收原物料、生產到最後配送產品的所有過程。這是最單純，層次最少（只有一家企業，不用跨組織合作）的一種SC 成對關係(Dyadic Relationship)：由兩個上、下游廠商構成，其只有兩層，重點在強調買賣雙方密切的協同合作關係 外部供應鏈(External Chain)：從原物料來源到最終消費者的過程中，包含三層以上的全部廠商，即採購、製造、組合、配送與零售
8、等階段 網路供應鏈(Network)：強調以焦點廠商為主的網路關係，包含一階、二階等上游供應商，以及下游通路商到最終消費者。這是SC中層次最廣、最複雜及最難管理的架構,供應鏈的主要架構類型：依產品需求型態區分的供應鏈策略,供應鏈的主要架構類型：依製造程序等屬性的不同來分類（1）,供應鏈的主要架構類型：依製造程序等屬性的不同來分類（2）,供應鏈管理的定義（1）,美國供應鏈管理協會對其定義如下：供應鏈管理（SCM）包含管理供給與需求、取得原物料或零組件、製造和組裝、倉儲和存貨追蹤、訂單輸入與訂單管理，透過所有通道來配送產品到顧客手中 Lambert、Cooper & Pagh(1998)定義供應鏈
9、管理為：透過整合供應商與顧客間的關鍵企業流程，提供產品、服務和資訊，為顧客和其他供應鏈成員創造更多的加值,供應鏈管理的定義（2）,根據Simchi-Levi(2001)對供應鏈管理所下的定義：供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到正確的地點，主要目的是要達到一個令人滿意的服務水準，並使得整體系統成本最小化 Kalakota & Robinson(2000)認為供應鏈管理是：所有參與的企業之間，在物流、資訊流與金流的協調。Chopra & Meindl(2000)亦認為供應鏈管理為：透過適當的管理方式來管理資訊流、產
10、品流和金流，以使供應鏈的總效益最大化,供應鏈管理系統的目標,蒐集每個產品從製造、運送到販售過程中的資訊，並且提供供應鏈所有成員完全的資訊能見度 從整合系統的單一接觸點(Single-Point-of-Contact)中，存取系統裡的任何資訊，不需透過許多不同介面的孤島式系統 分析、規劃供應鏈活動，並根據整個供應鏈中的資訊作整體最佳化的決定,SCM的關鍵議題（1）,策略層級的決策 SCM策略決策包括在企業所面對的需求型態下，如何規劃與設計企業分布各地的生產工廠、倉庫的數量、地點、容量或產能以及在SC物流網路中原料的流動。使得企業總生產成本、存貨成本、運輸成本最小化 戰術層級的決策 是指在每1季或
11、每1年之間依據當時的情況與資訊所需作的決策，包括每期採購與生產決策、存貨決策、運輸決策以及顧客關係管理決策等,SCM的關鍵議題（2）,作業層級的決策 是指關係到一般日常的決策，包括生產排程規劃、運輸路程與卡車載量的規劃等 交易處理作業 指的是企業如何將日常交易流程，例如訂單的履行流程能快速、有效、正確地完成，以降低處理週期、成本及提升對顧客的服務水準,SCM的管理架構與元件（1）,實體與科技管理 企業應該要重新檢視企業的組織設備、工作流程、產品流程、協調溝通的資訊架構及相關的規劃與控制方法等，能否有效地支援SCM 成員間的合作行為管理 需考量企業間彼此在經營上的文化與態度相不相 容？支不支持S
12、CM？雙方甚至多方企業間在獲利與風險的分享與分配方面是否公平？ 企業間彼此的權利義務、互信、承諾、依賴要如何提升？整個SCM團隊要如何來管理？,SCM的管理架構與元件（2）,跨企業流程的管理 Cooper、Lambert & Pagh(1998)認為SCM上主要的流程有：物料採購、生產流程、訂單履行、需求管理、顧客服務管理、顧客關係管理、產品回收等 鏈結架構管理 水平架構(Horizontal Structure) 垂直架構(Vertical Structure) 水平位置(Horizontal Position) 故企業必須建構及管理一個最適合自己的SCM，以因應自己不同的特性,SCM上資訊
13、分享流程圖,提高SC的效率 解決SC問題,提升預測正確度縮短前置作業與OFP週期有效整合供應鏈成員間衝突的目標降低長鞭效應提升反應速度降低停工待料降低存貨水準,供應鏈不確定性因素主要來源,供應鏈的特性與類型,SCM資訊分享需求,SCM資訊分享層級,SCM資訊分享內容,資訊分享對SCM的 貢獻與價值,協助減少供應鏈的變異性 協助供應商作更好的預測、快速反應市場的改變 使製造和配銷系統與策略能夠協調 藉由提供資訊來配置所需的商品項目，使零售商能提供顧客更好的服務 使零售商能夠更快速反應及適應供應方面的問題 使前置時間能夠減少,資訊分享對SCM的貢獻（1）,提升預測正確度 供應鏈是個環環相扣的系統，
14、任一層級的活動都會影響其上、下游的廠商 如果整個供應鏈各層級的資訊（包括銷售、需求、存貨、生產、排程等）可以集中、分享，則各廠商都可以對其作業活動有更好的預測 縮短SCM的前置時間 縮短前置時間可以達到下列幾個效果： 可以快速滿足那些無法以存貨支應顧客訂單之能力 降低長鞭效應 導致更正確的預測結果 快速反應，可降低存貨水準,資訊分享對SCM的貢獻（2）,有效整合供應鏈成員間互相衝突的目標 批量大小與存貨互抵效果的目標衝突(Trade-off) 存貨與運輸成本的目標衝突 前置時間與運輸成本的目標衝突 產品多樣與存貨的目標衝突 成本與顧客服務的目標衝突 降低長鞭效應 降低不確定性 減少前置時間 策
15、略聯盟,供應鏈資訊類別與內容,.,SCM上資訊分享的 不同層級,第一級（交易層級） 指的是不分享其他存貨管理層次的資訊，只分享單一產品訂單的交易資訊，並不牽涉到管理決策 第二級（戰術管理層級） 此為營運資訊分享的層級，例如零售商不僅傳遞訂單資料，且在下訂單之前，就讓上游廠商瞭解下游廠商庫存水平，以便其能提早做更佳的生產與備料規劃等管理決策 第三級（策略層級） 下游不僅提供庫存資料，更由POS提供供應商每筆詳細的交易資訊，甚至提供需求預測、顧客資訊、競爭性產品的資訊,影響不同分享層級選擇的主要因素,雙方合夥關係的密切程度，由低而高可分為： 單純的交易關係或謂臂長關係(Arms Length) 策
16、略夥伴關係 合資關係 垂直整合 雙方的議價能力 雙方資訊的成熟度與整合的容易程度,不同的資訊分享方向 與模式（1）,內部供應鏈的資訊分享 企業內部的訂單、生產、原料採購、倉儲、運送等資訊整合分享，以利較精準的生產規劃、產能需求規劃、原料需求規劃來降低OFP週期及停工待料、存貨太多等損失 成對關係供應鏈的資訊分享 上游供應鏈的資訊分享(Up Share) 下游供應鏈的資訊分享(Down Share) 雙方供應鏈的資訊分享(Bi Share),不同的資訊分享方向 與模式（2）,外部與網路供應鏈的資訊分享 此種分享方式稱為多階SCM的資訊分享(Multi Share)亦即對於整個供應鏈上每個階層，包括第一級、第二級、甚至第三級廠商、製造商、批發商、零售商，都要求其提供各相關資訊，而不只是對鄰近的上游或下游 其目的是要延伸資訊的來源，提高企業對整個SC的能見度與透通性,供應鏈管理上的策略聯盟,快速回應策略（QR） 持續補貨策略（CPR） 供應商代管存貨策略（VMI）,
