阳光绩效管理体系方案

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1、2018年9月,阳光100置业集团有限公司 绩效管理体系优化方案,2018年9月19日,第1页,目 录,一、阳光100绩效管理体系设计目的 二、阳光100绩效考核指标建立思路 三、阳光100绩效管理体系建议 四、阳光100营销体系绩效管理思路,2018年9月19日,第2页,战略目标的层层传递,有效的绩效管理体系有利于公司： 使公司的年度工作计划和目标层层传递、贯彻和落实下去； 各级管理者明确了解下属的工作业绩、业务能力和努力程度，从而客观评估员工的工作状况和效果； 约束、引导和激励员工行为，持续改进员工个人工作绩效，提升员工基本素质； 保证个人目标与公司目标一致，通过改善个体绩效，促进公司整体

2、绩效的提高和经营目标的实现。,绩效管理是通过科学、动态地衡量员工工作状况和效果，实现企业发展战略和经营目标的有效管理工具,2018年9月19日,第3页,绩效 计划,绩效 实施,绩效 考核,绩效 反馈,沟通,通过年度工作计划的层层分解制定各岗位的考核指标，保证全体员工的工作实现以年度工作计划为导向； 员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。,定期进行绩效面谈； 通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助； 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； 收集和积累员工的

3、绩效数据； 如有需要，进行绩效计划的调整。,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现； 共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议。,绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的“双赢”,2018年9月19日,第4页,阳光100在开展绩效考核方面已经做了大量工作，树立了员工的绩效考核意识，但就整个绩效管理体系而言，尚存在以下问题,2018年9月19日,第5页,针对以上不足，我们计划从“重点突出、目标分层、职责划分

4、、运用充实”几个方面对现有考核体系进行优化,重点突出,按照平衡计分卡设定指标，并赋予不同权重； 将所有指标划分为关键业绩指标（KPI）、基础管理指标和能力态度指标,目标分层,为绝大多数指标设定不同层次的目标额，鼓励部门和员工不断超越； 被考核人与直接上级共同确定目标额，以加强对工作目标的认同和工作积极性,职责划分,强调直接上级在绩效管理中发挥主导作用； 通过明确的职责划分和流程设计，明确企业各个层次和部门在绩效管理中的作用，使绩效管理成为全员的管理行为,运用充实,将绩效考核结果综合运用于绩效工资发放、岗位工资调整、提升方法指引、培训开发和人员晋升调整等； 建立绩效考核档案，作为各项管理的重要依

5、据,2018年9月19日,第6页,并以此形成一套整体、协调的绩效管理体系,以绩效指标体系为核心，以组织架构和考核工具为支撑，以结果运用为目标，实现绩效管理“战略落实、加强管控、提升能力”的功能。,2018年9月19日,第7页,目 录,一、阳光100绩效管理体系设计目的 二、阳光100绩效考核指标建立思路 三、阳光100绩效管理体系建议 四、阳光100营销体系绩效管理思路,2018年9月19日,第8页,绩效考核指标体系不仅是绩效管理工作的核心，而且是对公司经营目标的落实和薪酬发放等工作的基础,部门考核指标体系,绩效管理,企业目标,部门职责,薪酬发放,培训开发,竞聘晋升,工资调整,末位淘汰,绩效提

6、升,绩效考核指标体系设置原则一,绩效考核指标对应的工作内容必须体现企业的长、短期经营目标和过程控制，并且重点突出、清晰易行。,绩效考核指标体系设置原则二,绩效考核指标对应的工作目标以及奖惩分数必须符合企业实际情况，并且奖惩结合，鼓励超越。,2018年9月19日,第9页,为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标、基础管理指标和能力态度指标构成,绩效考核指标体系,关键业绩指标,能力态度指标,基础管理指标,如“销售收入”指标 工作的结果 决定企业现在的绩效 在绩效考核结果中最重要,如“人才培养”指标 工作的过程 决定企业将来的绩效 在绩效考核中次等重要,如“服从大局的态度”指标 员工个人特

7、性 能力与态度是绩效产生的基础 提高干部素质是公司长远发展的必须,不仅注重工作结果，而且加强过程控制和员工能力培养；不仅关注短期目标，而且考核长期发展潜力。,部门绩效指标关键业绩指标基础管理指标,部门领导指标相应部门绩效指标能力态度指标,其它员工指标个人关键业绩指标个人能力态度指标,2018年9月19日,第10页,SMART原则,少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个； 结果导向原则：KPI指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和

8、次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标； 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本； 可控性原则：KPI指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； 一致性原则：KPI指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标的实现。,KPI考核指标制定过程中将遵循以下几项原则,Specific： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 合理的 Time-bound：有时限的,2018年9月19日,第11页,关键业

9、绩指标（KPI）的确定是依照“平衡计分卡（BSC）” 的科学原理，对企业的战略和经营目标进行分解，以构建指标之间的有机联系，全面评价公司发展状况，支撑战略的实现,2018年9月19日,第12页,平衡计分卡从企业战略入手，按照投入、经营和产出的运作流程，结合外部评价，寻找每一环节的关键点进行控制，从而保证企业经营目标的实现,指标类别,指标含义,设置目的,财务类指标,内部运营类指标,学习发展类指标,客户类指标,财务类指标是企业经营管理各项指 标的综合反映，直接体现价值创造 成果,从所有者利益出发达到设定的财务要求，能够 全面衡量经营活动的经营成果。既体现了年度 工作计划对财务绩效的要求，也是平衡计

10、分卡 其他方面指标综合要达到的最终结果,客户类指标是企业产品、服务的市 场表现和客户满意程度，能够反映 公司产品和服务的市场竞争能力,内部营运类指标能够反映企业内部 管理的效率和效果，是实现财务类 指标和客户类指标的保证,学习与发展类指标能够反映企业持 续发展能力，主要用来评估员工管 理、员工激励和职业发展,企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的 长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文 化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力,找出企业内部必须做好和需要提高竞争优势的 方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现,为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务

11、。 因为要满足所有者的要求，企业就必须关注自 己产品和服务的市场表现，满足客户需要，因 此要从顾客的角度为企业设立考核指标,2018年9月19日,第13页,平衡计分卡具备“平衡”的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部：客户和所有者 内部：流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果：销售收入、市场占有率 动因：技术管理、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量：销售完成率、员工流动率 定性：客户满意度、制度建设 短期目标和长期目标之间的平衡 短期：销售收入、利润 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数,平衡计分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“

12、短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况,2018年9月19日,第14页,关键业绩指标建立的源头是公司基于战略的年度工作计划，因此必须明晰公司战略规划和年度工作计划；运用关键驱动因素法，找到实现公司战略和年度工作计划的驱动因素。,运用BSC方法将基于战略的年度工作计划从财务、市场客户、内部运营流程、学习与成长四个方面分解，形成公司级KPI。,各岗位根据部门KPI、岗位说明书、月度工作计划，形成岗位KPI考核指标；经部门负责人确认，作为员工业绩考核的依据。,KPI的建立流程示意图,对公司各级人员进行培训，使其掌握本体系的原理和方法,掌握如何运用这些方法建立KPI指标。,各部门和项目公司负

13、责人根据公司级KPI，结合部门（或项目公司）年度工作计划和部门工作职责，形成部门（或项目公司）KPI考核指标；经公司总经理办公会/部门（或项目公司）分管确认，作为部门和项目公司业绩考核的依据。,并将企业的平衡计分卡指标分解成为每个部门和员工的工作任务和考核指标，这样，职工的工作就与企业战略联为一体,2018年9月19日,第15页,此次KPI指标分解以公司级KPI和部门职责（岗位说明书）为依据进行编制,开始,分解公司2006年度工作计划，形成公司级KPI；准备KPI指标分解培训材料,员工,正略钧策项目组,参加培训，掌握KPI指标分解方法,部门/项目公司经理,计划管理部 人力资源部,审核部门/岗位

14、KPI，提出修改建议；审阅岗位KPI,依据部门KPI及部门经理修改意见，修正岗位KPI,最终规范修订,员工岗位KPI (电子版),修正部门KPI，审核部门各岗位的岗位KPI,根据部门职责和公司级KPI分解形成部门/项目公司KPI,在部门经理指导下依据部门KPI与岗位说明书分解形成岗位KPI,部门KPI (电子版),参加培训，掌握KPI指标分解方法,2018年9月19日,第16页,在方案实施阶段，正略钧策建议阳光100在此次项目KPI指标成果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级KPI指标体系,公司年度工作目标,人力资源部,公司领导,计划管理部,各部门/项目公司,审核确认公司年度KPI,部门/项

15、目公司季度工作计划,提取公司年度KPI,汇集各部门/项目公司年度工作计划草案，形成公司年度工作计划草案,部门/项目公司年度工作计划草案,公司年度工作计划,提取部门/项目公司年度KPI,部门/项目公司年度工作计划,提取部门/项目公司季度KPI,确认部门年度KPI,确认部门/项目公司季度KPI,备案,2018年9月19日,第17页,完成销售收入 50 亿,加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化,特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市,增加营业收入,控制成本增长,提高目标市场占有率,关键成功因素,2006年年度工作计

16、划,正略钧策根据公司2006年度工作计划，分解出公司经营目标实现的关键成功因素,2018年9月19日,第18页,增加营业收入,控制成本增长,增加创利能力,实现经济效益最大化,提高市场占有率,提高客户满意度,扩大市场份额,财务维度,客户维度,根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成四大类,提高回款效率,加强品牌宣传与推广,2018年9月19日,第19页,提高生产效率,提升综合竞争力,加强学习和人才培养工作,内部运营维度,学习成长维度,提升服务质量,提升设计理念和水平,提高技术质量,加强人才队伍建设,加强产品创新和改进力度,根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成四大类（续）,加强人力资源管理体系建设,2018年9月19日,第20页,加强产品创新和改进力度,加强人才队伍建设,提高客户满意度,提高市场占有率,增加营业收入,控制成本增长,增加创利能力,实现经济效益最大化,提高生产效率,提高服务质量,财务方面,客户方面,内部运营方面,学习与成长方面,关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的战略和年度工作计划得到层层传递,